“我們要成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的產(chǎn)品要以吸睛的設(shè)計(jì)、卓越的品質(zhì)、最好的價(jià)格而廣受客戶喜愛(ài)。”這是很典型的企業(yè)愿景。這句話來(lái)自Garmin，這家制作全球定位系統(tǒng)設(shè)備的公司，服務(wù)的客戶多種多樣。企業(yè)愿景有很多版本，但基本公式相同，像“我們是最好的”、“大家都想要我們的產(chǎn)品，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品是最好的”和“物超所值”。
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有限思維領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常把擁有成功的產(chǎn)品，與擁有強(qiáng)大的公司混為一談。這有點(diǎn)像湖人隊(duì)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為只要隊(duì)里有詹姆斯（LeBron James）這個(gè)重量級(jí)球員，整個(gè)球隊(duì)就會(huì)很強(qiáng)。擁有出色的球員、受歡迎的產(chǎn)品，或殺手級(jí)應(yīng)用程序，并不代表我們有能力在無(wú)限賽局中活下去。
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以產(chǎn)品為主軸的愿景，只有在沒(méi)有更好的產(chǎn)品、市場(chǎng)沒(méi)有變化，以及沒(méi)有新技術(shù)出現(xiàn)的情況下才會(huì)有用。但如果上述任何一個(gè)情況真的發(fā)生，這樣的空殼愿景往往會(huì)讓公司固守舊有的商業(yè)模式，看不見(jiàn)原本可以把握的機(jī)會(huì)，這似乎就是Garmin面臨的情況。
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2007年，Garmin是汽車GPS裝置的龍頭。但隨著智能手機(jī)功能越來(lái)越強(qiáng)大，我們對(duì)GPS裝置需求越來(lái)越小，Garmin現(xiàn)在的市值只剩不到2007年的三分之一。Garmin把問(wèn)題歸咎于智能手機(jī)的興起和普及，但他們沒(méi)有意識(shí)到，公司的愿景聲明顯示了他們只專注于產(chǎn)品，因此錯(cuò)過(guò)了智能手機(jī)提供的機(jī)會(huì)。如果他們把重點(diǎn)放在如何為客戶提供價(jià)值，也許能抓住機(jī)會(huì)，為智能手機(jī)開發(fā)出首選的導(dǎo)航應(yīng)用程序，以Garmin的品牌肯定做得到。相反地，他們繼續(xù)專注于銷售車用硬件配件，現(xiàn)在我們手機(jī)上預(yù)設(shè)的導(dǎo)航應(yīng)用程序都被其他互聯(lián)網(wǎng)公司占據(jù)，但是原本可以有其他可能。信念應(yīng)該指引商業(yè)模式，而不是由商業(yè)模式反過(guò)來(lái)壓過(guò)信念。
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在產(chǎn)品至上的公司，特別是在科技業(yè)，工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師以外的員工經(jīng)常感覺(jué)像（甚至實(shí)際上就是）次等公民。如果會(huì)計(jì)、支援或客服等所有員工都能覺(jué)得自己的存在不僅是為了服務(wù)工程師或產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，組織才會(huì)運(yùn)作得更好。員工都希望感覺(jué)自己是團(tuán)隊(duì)寶貴的成員，共同在為更重大的愿景而努力。
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“成為第一”不應(yīng)該是我們的信念，因?yàn)榧词拐娴淖龅侥撤N第一，排名也只是暫時(shí)的。賽局不會(huì)在我們達(dá)成某個(gè)目標(biāo)后結(jié)束，它會(huì)一直進(jìn)行下去。而且因?yàn)橘惥殖掷m(xù)進(jìn)行，我們會(huì)為了保持這個(gè)得來(lái)不易的第一而采取守勢(shì)。雖然“第一”可能可以凝聚團(tuán)隊(duì)，但這對(duì)公司整體來(lái)說(shuō)是一個(gè)薄弱的基礎(chǔ)。無(wú)限思維領(lǐng)導(dǎo)者明白，“第一”不是永久的狀態(tài)，他們努力做到“更好”?！案谩笔且粋€(gè)不斷進(jìn)步的過(guò)程，“更好”使我們感到自己在為一個(gè)共同的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。在無(wú)限賽局，“更好”勝于“當(dāng)?shù)谝弧薄?/p>
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為成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，就像買車只是為了加油
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有一天早上你走出家門，看到鄰居正在把行李裝到車上。你問(wèn)：“你要去哪里？”鄰居回答：“去度假?！蹦愫闷孀穯?wèn)：“真好，你要去哪里？”鄰居再次回答：“我說(shuō)過(guò)了，去度假。”你說(shuō)：“我知道，但是你要去哪里？”鄰居火大了：“我告訴過(guò)你了，度──假──！”你換個(gè)方式問(wèn)：“好吧，你打算怎么到度假目的地？”鄰居馬上提供了旅行計(jì)劃?！拔乙豂-90公路開，目標(biāo)是每天開四百八十公里?！?/p>
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如果我們問(wèn)：“你公司的信念是什么？你的公司為什么存在？”然后得到的答案是“成長(zhǎng)”，這就很像你問(wèn)鄰居“你要去哪里”時(shí)，他回答“度假”一樣。以成長(zhǎng)為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者可以不停談?wù)撍麄兊某砷L(zhǎng)策略，就像在解釋去度假時(shí)，打算走哪條公路和時(shí)速多少公里，這無(wú)法說(shuō)明當(dāng)初為什么出發(fā)、希望到達(dá)哪里，這種成長(zhǎng)的背后沒(méi)有目的。
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錢是推動(dòng)信念的燃料，但錢本身不是信念。成長(zhǎng)是為了有更多的燃料來(lái)推動(dòng)信念。就像我們買車的目的不是為了能買更多的汽油，公司也必須擁有賺錢以外的價(jià)值。公司就像汽車，如果可以帶我們到我們?cè)救ゲ涣说牡胤?，?duì)所有人才更有價(jià)值。我們想要去的地方，才是崇高的信念。
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值得注意的是，多數(shù)公司提出的各種目標(biāo)往往過(guò)于武斷或野心過(guò)大。尤其是在新創(chuàng)的世界，追求數(shù)十億美元估值，并不代表這家公司體質(zhì)健康、能長(zhǎng)久發(fā)展。估值發(fā)展成一種標(biāo)準(zhǔn)，要多虧靠估值來(lái)賺錢的創(chuàng)投業(yè)者。強(qiáng)韌的文化和獲利能力才是公司能在賽局中生存的關(guān)鍵。
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此外，不斷追求超速成長(zhǎng)，在成熟市場(chǎng)也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。那些身在成熟市場(chǎng)的企業(yè)如果繼續(xù)不惜成本追求成長(zhǎng)，只會(huì)把公司逼到絕境。許多公司會(huì)漸趨保守，把錢分給股東以求得青睞，或過(guò)度使用股票回購(gòu)，以人為的方式抬高股價(jià)。通過(guò)并購(gòu)來(lái)達(dá)到成長(zhǎng)目標(biāo)，成為成熟市場(chǎng)、有限思維公司繼續(xù)成長(zhǎng)的唯一途徑。這么做可能會(huì)在短期內(nèi)提振股價(jià)，但正如《哈佛商業(yè)評(píng)論》和許多報(bào)道所說(shuō)的，“70％到90％的并購(gòu)都是慘烈的失敗?！?/p>
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把成長(zhǎng)當(dāng)作目標(biāo)，為成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，就像吃東西只是為了變胖。這會(huì)讓高階主管只考慮能促進(jìn)成長(zhǎng)的策略，很少或根本不考慮成長(zhǎng)的目的。就跟人一樣，組織如果只為了變胖而吃，最后健康也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。把成長(zhǎng)當(dāng)成企業(yè)的信念，通常會(huì)導(dǎo)致不健康的文化，這樣的文化會(huì)鼓勵(lì)短視和自私，損害信任和合作。
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成長(zhǎng)是結(jié)果，不是信念；是產(chǎn)出，而不是存在的理由。當(dāng)我們有崇高的信念時(shí)，我們?cè)敢鉅奚约旱睦鎭?lái)推動(dòng)它；當(dāng)我們認(rèn)為錢或成長(zhǎng)就是我們的信念，我們更有可能為了保護(hù)自己的利益而犧牲他人或信念本身。沒(méi)有東西可以永遠(yuǎn)成長(zhǎng)，所有的泡沫終究會(huì)破掉。
