大部分我在大公司都是以授課為主，那中小企業(yè)我會(huì)以輔導(dǎo)為主，那這是因?yàn)檫^(guò)去中小企業(yè)，培訓(xùn)完之后實(shí)際到工作上還是有一個(gè)落差，所以首先第一個(gè)，培訓(xùn)可能對(duì)中小企業(yè)沒(méi)有那么大的效益顯現(xiàn)，所以還是以輔導(dǎo)為主。在這幾年輔導(dǎo)的過(guò)程中，我發(fā)覺(jué)中小企業(yè)在推動(dòng)創(chuàng)新的困難點(diǎn)，大概有三點(diǎn)：
一）研發(fā)周期長(zhǎng)：
因?yàn)橹行∑髽I(yè)以研發(fā)創(chuàng)新為主，但他們?cè)谘邪l(fā)產(chǎn)品的周期太長(zhǎng)了。
二）專案成功機(jī)率低：
常常發(fā)現(xiàn)這些研發(fā)的專案，每年都有好多好多，但是實(shí)際上能夠賣(mài)出去的卻很少，這些稱做創(chuàng)新專案的成功率卻滿低的。
三）創(chuàng)新人才少：
創(chuàng)新人才是組織架構(gòu)重要的基石，但中小企業(yè)相較大企業(yè)較缺乏創(chuàng)新人才，以至于在組織架構(gòu)上較弱。
以上三點(diǎn)可看出中小企業(yè)主要是研發(fā)創(chuàng)新，且同時(shí)間有許多專案執(zhí)行，但成功率反而是低的！但市場(chǎng)上不乏研發(fā)創(chuàng)新的大公司，他們?yōu)槭裁磿?huì)成功？
大公司做研發(fā)的專案，會(huì)做非常多前端的Assessment，也就是“市場(chǎng)評(píng)估”；反之，中小企業(yè)前端的Assessment相對(duì)比較弱，也許是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理說(shuō)哪一個(gè)產(chǎn)品可能不錯(cuò)，就開(kāi)始做了。因?yàn)橹行∑髽I(yè)很多都是白手起家的主管或者是高階主管，他們很相信自己的敏銳度，于是最后結(jié)果不是失敗就是無(wú)疾而終。所以完善的前端評(píng)估，對(duì)于研發(fā)專案來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要的。
創(chuàng)新三階段：想得到、做得到、買(mǎi)得好
我把創(chuàng)新分成三個(gè)階段：分別是想得到、做得到、買(mǎi)得好，中小企業(yè)的想得到，就是董事長(zhǎng)的想法，想完就開(kāi)始做，做就開(kāi)始賣(mài)，過(guò)程中少了好的市場(chǎng)評(píng)估，所以后端就賣(mài)得不太好。而大公司在想得到、做得到、買(mǎi)得好的部分，每一塊都有他們自訂的標(biāo)準(zhǔn)流程，只要照著標(biāo)準(zhǔn)流程去從事創(chuàng)新，出來(lái)的結(jié)果不會(huì)太差。譬如說(shuō)，在研發(fā)創(chuàng)新里面有個(gè)叫NPDP（New Product Development Project，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程），這又是中小企業(yè)在研發(fā)端，另外一個(gè)比較弱的部分，因?yàn)樗麄兊难邪l(fā)流程通?？拷?jīng)驗(yàn)。
從專案管理開(kāi)始
中小企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新為什么成功率會(huì)比較低？或者是他的周期為什么比較長(zhǎng)？以現(xiàn)況而言，中小企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程，所以他研發(fā)專案，時(shí)間都拉得非常長(zhǎng)，中小企業(yè)是用人制，不是一個(gè)作業(yè)的制度在走。
改善的第一步，我建議從專案管理方法下手，依據(jù)步驟、流程、表單，還有一個(gè)重點(diǎn)就是工作分解結(jié)構(gòu)（英文叫WBS），先用專案管理，讓他先疏離，再來(lái)就是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程叫NPDP。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專案或稱新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃也可以，他有一套很制式的流程，結(jié)合專案管理，以這兩個(gè)方法實(shí)際應(yīng)用，就可以讓研發(fā)的周期縮短，至于要讓他的專案成功率拉大，還要加入設(shè)計(jì)思考這個(gè)方法，在研發(fā)創(chuàng)新的前端，要以人為本多了解客戶的需求，也就是每一次要開(kāi)案之前，不要急著往下走，先做完善的市場(chǎng)Assessment；然后，如果確定要開(kāi)案，我們才往下走。在開(kāi)案的過(guò)程中可能會(huì)遇到一些技術(shù)上的瓶頸，那就采用一個(gè)研發(fā)創(chuàng)新的TRIZ（發(fā)明問(wèn)題的解決理論）方法。在大公司有研發(fā)創(chuàng)新的工具叫做TRIZ，中小企業(yè)這幾年也開(kāi)始重視，在研發(fā)創(chuàng)新的過(guò)程中，如果遇到制程的問(wèn)題，那我們就利用TRIZ來(lái)解決。
創(chuàng)新這條不歸路倚靠的是“決心”二字，中小企業(yè)若想提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新人才能力，我建議應(yīng)即早規(guī)劃創(chuàng)新人才梯隊(duì)，并視為3∼5年的Program。同時(shí)在培訓(xùn)中結(jié)合行動(dòng)學(xué)習(xí)及策略，來(lái)培養(yǎng)優(yōu)秀的創(chuàng)新人才。
創(chuàng)新回到源頭，還是要有個(gè)共識(shí)，很多中小企業(yè)談創(chuàng)新的定義都不太一樣。所以第一個(gè)是關(guān)于創(chuàng)新定義的觀念養(yǎng)成，第二個(gè)要導(dǎo)入過(guò)去改善的方法，譬如說(shuō)像8D、福特8D，把這個(gè)8D加進(jìn)去，然后把一些很基本的改善手法也加進(jìn)去。第三個(gè)是導(dǎo)入TRIZ，簡(jiǎn)單講我們就是要培訓(xùn)這一群人，提升他們解決問(wèn)題的能力及創(chuàng)意思考能力，再通過(guò)專案跟方法實(shí)際應(yīng)用在工作上，進(jìn)而完成專案。
給中小企業(yè)的建議：先建立創(chuàng)新文化
中小企業(yè)首要任務(wù)就是企業(yè)創(chuàng)新的習(xí)慣跟文化的建立，因?yàn)閯?chuàng)新到最后會(huì)變成一個(gè)習(xí)慣，最后要把創(chuàng)新的文化建立起來(lái)。
第二個(gè)是企業(yè)內(nèi)應(yīng)該要建一個(gè)創(chuàng)新的知識(shí)管理系統(tǒng)，我們常說(shuō)創(chuàng)新是要站在巨人的肩膀上才是創(chuàng)新，要重新思考中小企業(yè)過(guò)去的KM系統(tǒng)“知識(shí)管理系統(tǒng)Knowledge management system）”，到底有沒(méi)有做到這塊。
第三個(gè)還是要回到基本功，培養(yǎng)更多的創(chuàng)意跟創(chuàng)新的人才，因?yàn)樽匪莸皆搭^，還是跟人有關(guān)。這些方法和制度，終究還是要人去執(zhí)行。
我常問(wèn)說(shuō)，公司遇到的問(wèn)題，有沒(méi)有可能公司內(nèi)知道答案，只是你不告訴他，他也不告訴你，那代表什么，其實(shí)公司的問(wèn)題在過(guò)去幾年可能已經(jīng)有人有解決過(guò)了，但并沒(méi)有把當(dāng)時(shí)的知識(shí)流傳下來(lái)。
未來(lái)的知識(shí)管理系統(tǒng)還要把外面的優(yōu)良案例再灌進(jìn)來(lái)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)還是跟制造科技有關(guān)，所以專案很重要的是“知識(shí)管理系統(tǒng)”，對(duì)內(nèi)對(duì)外應(yīng)該要綁成一個(gè)比較龐大的知識(shí)系統(tǒng)，然后以后遇到問(wèn)題，就可以進(jìn)到系統(tǒng)做查詢。因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題跟創(chuàng)新回到本質(zhì)，還是要速度。
