大部分我在大公司都是以授課為主，那中小企業(yè)我會以輔導(dǎo)為主，那這是因為過去中小企業(yè)，培訓(xùn)完之后實(shí)際到工作上還是有一個落差，所以首先第一個，培訓(xùn)可能對中小企業(yè)沒有那么大的效益顯現(xiàn)，所以還是以輔導(dǎo)為主。在這幾年輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)覺中小企業(yè)在推動創(chuàng)新的困難點(diǎn)，大概有三點(diǎn)：

一）研發(fā)周期長：

因為中小企業(yè)以研發(fā)創(chuàng)新為主，但他們在研發(fā)產(chǎn)品的周期太長了。

二）專案成功機(jī)率低：

常常發(fā)現(xiàn)這些研發(fā)的專案，每年都有好多好多，但是實(shí)際上能夠賣出去的卻很少，這些稱做創(chuàng)新專案的成功率卻滿低的。

三）創(chuàng)新人才少：

創(chuàng)新人才是組織架構(gòu)重要的基石，但中小企業(yè)相較大企業(yè)較缺乏創(chuàng)新人才，以至于在組織架構(gòu)上較弱。

以上三點(diǎn)可看出中小企業(yè)主要是研發(fā)創(chuàng)新，且同時間有許多專案執(zhí)行，但成功率反而是低的！但市場上不乏研發(fā)創(chuàng)新的大公司，他們?yōu)槭裁磿晒Γ?/p>

大公司做研發(fā)的專案，會做非常多前端的Assessment，也就是“市場評估”；反之，中小企業(yè)前端的Assessment相對比較弱，也許是由董事長或總經(jīng)理說哪一個產(chǎn)品可能不錯，就開始做了。因為中小企業(yè)很多都是白手起家的主管或者是高階主管，他們很相信自己的敏銳度，于是最后結(jié)果不是失敗就是無疾而終。所以完善的前端評估，對于研發(fā)專案來說是相當(dāng)重要的。

從專案管理開始

中小企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新為什么成功率會比較低？或者是他的周期為什么比較長？以現(xiàn)況而言，中小企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程，所以他研發(fā)專案，時間都拉得非常長，中小企業(yè)是用人制，不是一個作業(yè)的制度在走。

改善的第一步，我建議從專案管理方法下手，依據(jù)步驟、流程、表單，還有一個重點(diǎn)就是工作分解結(jié)構(gòu)（英文叫WBS），先用專案管理，讓他先疏離，再來就是新產(chǎn)品開發(fā)流程叫NPDP。

新產(chǎn)品開發(fā)專案或稱新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃也可以，他有一套很制式的流程，結(jié)合專案管理，以這兩個方法實(shí)際應(yīng)用，就可以讓研發(fā)的周期縮短，至于要讓他的專案成功率拉大，還要加入設(shè)計思考這個方法，在研發(fā)創(chuàng)新的前端，要以人為本多了解客戶的需求，也就是每一次要開案之前，不要急著往下走，先做完善的市場Assessment；然后，如果確定要開案，我們才往下走。在開案的過程中可能會遇到一些技術(shù)上的瓶頸，那就采用一個研發(fā)創(chuàng)新的TRIZ（發(fā)明問題的解決理論）方法。在大公司有研發(fā)創(chuàng)新的工具叫做TRIZ，中小企業(yè)這幾年也開始重視，在研發(fā)創(chuàng)新的過程中，如果遇到制程的問題，那我們就利用TRIZ來解決。

創(chuàng)新這條不歸路倚靠的是“決心”二字，中小企業(yè)若想提高團(tuán)隊創(chuàng)新人才能力，我建議應(yīng)即早規(guī)劃創(chuàng)新人才梯隊，并視為3∼5年的Program。同時在培訓(xùn)中結(jié)合行動學(xué)習(xí)及策略，來培養(yǎng)優(yōu)秀的創(chuàng)新人才。

創(chuàng)新回到源頭，還是要有個共識，很多中小企業(yè)談創(chuàng)新的定義都不太一樣。所以第一個是關(guān)于創(chuàng)新定義的觀念養(yǎng)成，第二個要導(dǎo)入過去改善的方法，譬如說像8D、福特8D，把這個8D加進(jìn)去，然后把一些很基本的改善手法也加進(jìn)去。第三個是導(dǎo)入TRIZ，簡單講我們就是要培訓(xùn)這一群人，提升他們解決問題的能力及創(chuàng)意思考能力，再通過專案跟方法實(shí)際應(yīng)用在工作上，進(jìn)而完成專案。