從市場購買的成衣總有長短松緊問題，因為廠家用大樣本的平均尺寸做衣服?？墒牵準讌s不是廠家。要責備就怪比利時人凱特勒（Adolphe Quetelet），是他開啟了“平均值”的認識方法。
如今，各類商業(yè)管理知識大多基于平均值的數(shù)據(jù)分析。平均值認識方法視偏差為敵，但引發(fā)創(chuàng)新的機會就隱藏在偏差之中。要解放創(chuàng)新能力，需要反對平均值思維。
最早的“平均值”理論 成為主要分析工具
平均值認識方法曾經(jīng)也救過許多人的命。1830年，借用天文學統(tǒng)計平均值的方法，凱特勒對人的社會行為和能力做了平均值分類，他希望以此建立社會管理的科學系統(tǒng)。1854年，英國倫敦發(fā)生霍亂。斯諾醫(yī)生（John Snow）運用平均值統(tǒng)計方法找出病源，成功地實施了一場公共衛(wèi)生管理。凱特勒的平均值認識方法和它顯現(xiàn)的一系列應用效果開啟了歐洲19世紀的大數(shù)據(jù)運動，一時間，歐洲各國開始大量收集出生率、死亡率、發(fā)病率等公共數(shù)據(jù)，而他的平均值計算方式成為主要數(shù)據(jù)分析工具。
不受批判檢驗的成功方法極容易異化為統(tǒng)治性的思維定式。平均值也是這樣從一個方法演變?yōu)橐惶子薪y(tǒng)治地位的思維。從公共衛(wèi)生管理開始，平均值被廣泛地運用到教育和工業(yè)生產中，成為理所當然的管理邏輯。
達爾文的表親—高爾頓（Sir Francis Galton）不僅用平均值對社會各個階層分類，還用它將社會劃分為杰出的人、平常的人和愚笨的人。一時間，統(tǒng)計方法異化成為統(tǒng)治工具。當平均值思維傳到美國，它甚至變成具有倫理價值地位的數(shù)據(jù)指標。在克利夫蘭，研究者統(tǒng)計15,000名美國婦女的身體特征，用平均值方法建立“正常美國女人”（Norma）的體型特征，而偏離這一平均值者，就被視為不正常。
平均值思維定式被廣泛運用到社會活動管理中。在19世紀的英國，它被用來證明“杰出的人”就一切都出色。在20世紀初的美國，符合平均值標準等同于和社會倫理價值相一致。平均值思維也延伸到商業(yè)管理中，它成為科學管理的泰勒主義和后來的六西格瑪（Six Sigma）品質控制方法。
在已知領域中，平均值方法有助于提高效率；但對于未知現(xiàn)象，它卻容易模糊個性特征，泯滅多樣性，限制對創(chuàng)新解方的搜尋動力。
3M是平均值思維的受害者
3M一向以產品創(chuàng)新著稱，麥克納尼（James McNerney）做總裁后，其創(chuàng)新地位一路下滑。他實施六西格瑪（Six Sigma）管理，提高了生產效率，卻抑制了創(chuàng)新文化。發(fā)明3M貼紙（Post-it）的尼克森 （Geoff Nicholson）就直截了當?shù)卣f：“六西格瑪扼殺了創(chuàng)新力”。2005年麥克納尼離職后，新總裁旋即取消了研發(fā)部門的六西格瑪（Six Sigma）計劃。
平均值思維容易泯滅個性特征。對此，哈佛的教育心理學家菲舍爾（Kurt Fischer）和羅斯（Todd Rose）有全面的分析。從凱特勒、高爾頓到泰勒主義和六西格瑪（Six Sigma），平均值方法演變?yōu)樯鐣芾淼闹髁魉季S。如果不加分辨，它既不利于需要個性張揚的創(chuàng)新，還會掩蓋組織錯誤的真正原因。
在《終結平均》一書中，羅斯解釋了美國空軍戰(zhàn)斗機失誤頻繁的一個重要原因：駕駛艙是按照飛行員身體特征的平均值設計的，可飛行員不是按平均值出生的。當他們必須在少于半秒鐘內做出判斷和行動時，完美的平均值系統(tǒng)和不完美的操作員之間的矛盾就容易導致一系列事故。后來，美國空軍強迫制造商改變設計，讓座艙能隨飛行員的個性做局部調整，讓系統(tǒng)適應個人，而非個人適應系統(tǒng)后，事故率降低，作戰(zhàn)水準也得到了提升。
類似的現(xiàn)象在危機管理中也很普遍。強調運營效率的企業(yè)習慣于平均值思維，他們往往把學習最佳表現(xiàn)和重復標準流程當作管理的全部。危機發(fā)生后，他們又回到常規(guī)的流程中，忽視危機中出現(xiàn)的偏差，浪費了偏差中蘊含的創(chuàng)新和突變的種子。而富有創(chuàng)造力的企業(yè)則善于理解偏差和小概率事件，從中挖掘創(chuàng)新的可能性。
以特斯拉電動車為例，它的電池曾經(jīng)位于后部，正常行駛沒問題，但遇到撞車就有爆炸的隱患。多次事故報告后，特斯拉把電池設計放到底盤部位，就避免了這一隱患，甚至可以讓車行駛得更平穩(wěn)。
平均值思維是企業(yè)學習策略的大問題
在它影響下，學習成為個體適應系統(tǒng)的趨同活動，因為不會學錯，也不能捕捉偏差中的新秩序信號，組織缺失創(chuàng)新改造的機會。
對于因循舊法并穩(wěn)健守成的管理者，平均值方法是有效的組織原則；但追求創(chuàng)新的管理者就必須學會極值管理，即如何尊重被管理者的個性差異，如何利用多元、多樣性中的意愿和能量。
根據(jù)羅斯等人的教育心理學研究成果，我們看到個性極值管理的三項思維原則：
原則1）人的創(chuàng)造天賦是一組參差不齊的組合。
籃球比賽中，投籃、籃板、傳球、斷球、劫球都重要，但五項全能的球員只有萬分之一，管理者要像教練一樣善于組合各種天賦，而非要求大家一般齊。
原則2）營造發(fā)揮創(chuàng)造力的情境比選擇符合要求的高智商的人更重要。
在羅斯的研究中，一家軟件公司改變過去看簡歷招聘工程師的做法，他們直接把應聘的人放到工作環(huán)境中，看個人與環(huán)境互動的成效。多項實驗顯示，情境與素質是一對不可分的互動因數(shù)。
原則3）讓天分有自由發(fā)展和蔓延成長的網(wǎng)路狀管道。
羅斯發(fā)現(xiàn)，那些員工滿意度高，同時業(yè)績出色的企業(yè)都有共性：它們的內部成長機制是一套鼓勵交叉發(fā)展和允許個性組合的動態(tài)系統(tǒng)。模仿美劇《億萬富翁》，有一些企業(yè)也開始設置“心理服務主任”，其職責在于傾聽員工內心的愿望，并建議符合個性的職業(yè)規(guī)劃。“物之不齊，物之情”，創(chuàng)新從尊重個性開始。
