全球最具影響力的商業(yè)思想家加里?哈默爾，以及管理實驗室共同創(chuàng)辦人米凱爾?薩尼尼在經(jīng)過十多年來的研究和大量的案例探討，歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產(chǎn)業(yè)大小組織進化的制度：那就是“人本體制”。?
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大多數(shù)組織會停滯不前，不是因為擁有笨重的營運模式，或是失敗的商業(yè)組織，而是習于僵化的管理模式。這個模式就是官僚體系，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應力、創(chuàng)意力與活力。?
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“人本體制”的組織包括幾項關鍵基石
??動機：讓同事團結起來打破官僚體系。
??模式：利用組織的經(jīng)驗挑戰(zhàn)官僚體系的現(xiàn)狀。
??心態(tài)：擺脫阻礙進步的工業(yè)時代思維。
??動員：啟動支持變革的聯(lián)盟，破解過時的管理系統(tǒng)與流程。
??轉(zhuǎn)移：將業(yè)主精神、市場、任人唯才、共同體、開放、實驗與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。?
未來需要彈性、創(chuàng)新組織 減少官僚體系
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在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰(zhàn)的世界中，我們需要一個充滿彈性、創(chuàng)新精神和大膽改變的組織。要是以上的狀況都能在你的職場中實現(xiàn)，會有多美好？遺憾的是，這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩，實施乏味、一體適用的規(guī)矩，阻礙創(chuàng)業(yè)家精神；它們把人硬塞進狹隘的規(guī)則里，妨礙個人成長，認為人不過是一種資源。
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結果，組織的適應力、創(chuàng)意與活力，經(jīng)常比組織成員更少。罪魁禍首就是“官僚體系（bureaucracy）”，以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規(guī)章條例，以及有害的政治角力。官僚體系一直在發(fā)展，并沒有萎縮。我們認為，這樣的事實與令人憂心的全球生產(chǎn)力成長速度放緩息息相關，都是不利于生活水準與發(fā)展經(jīng)濟機會的現(xiàn)象。
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官僚體系的組織沿襲舊例、定期調(diào)薪，澆熄熱情。在官僚體系下，發(fā)動變革的權力掌握在少數(shù)高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。這就是為什么官僚體系的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。此外，官僚體系也害怕創(chuàng)新，厭惡風險，還吝于對那些意圖質(zhì)疑現(xiàn)狀的人提供獎勵。一旦員工喪失真實的影響力，就會切斷對工作的情感連結，把自動自發(fā)、創(chuàng)意與勇于冒險等創(chuàng)意經(jīng)濟的成功要素留在家里。
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幸好，官僚體系不是大規(guī)模組織人類活動的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壯成長的“后官僚體系（post-bureaucratic）”開拓者，他們能夠證明組織有望獲得官僚體系的好處，例如：控管力、順從與協(xié)同合作，同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。這些先鋒與他們實施傳統(tǒng)管理的同業(yè)相比，更懂得先發(fā)制人、更善于創(chuàng)新，也更能夠獲利豐厚。
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盡管捍衛(wèi)現(xiàn)狀的人會告訴你，官僚體系不可避免會與組織的復雜程度相關，但是我們的證據(jù)顯示并非如此。率先采納新制度的企業(yè)證實了，我們有可能打造規(guī)模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創(chuàng)業(yè)精神、大膽卻又謹慎的組織。?
領導的八因子模型
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懂得重視形象的雇主經(jīng)常談到建立“員工品牌”或增強“員工的價值主張”的重要性，但是他們所打造的企業(yè)，卻很少提供員工最渴望獲得的事物：“自治權與前景?！?/span>
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上百份探討自治權與分享獲利對企業(yè)績效影響的研究發(fā)現(xiàn)，兩者的影響為正相關。荷蘭研究人員德克?馮?迪倫登克（Dirk von Dierendonck）與英格?納哲（Inge Nuijten）所進行的一項研究特別發(fā)人深省。他們建立一個仆人式領導的八因子模型，其中的關鍵行為包括：?
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??授權：增加部屬的決策自主權。
??擔責：讓員工為他們的決策結果負責。
??無私：對有需要的人給予優(yōu)先權。
??謙卑：坦承個人的局限與錯誤。
??誠實：與他人坦誠相待。
??勇氣：為了支持他人而挑戰(zhàn)制度上的常規(guī)。
??寬?。赫宫F(xiàn)同理心、愿意原諒他人。
??管理責任：為機構整體的成功與誠信負責。?
擁抱人本體制 發(fā)揮業(yè)主精神典范
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如果各位懷疑創(chuàng)造徹底的“業(yè)主精神”文化是否可行，可參考以下案例。?
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case#1 海爾公司?
海爾公司有上千名內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。在4,000個辦公室里工作的每一個人，都有很實在的前景。盡管他們底薪不多，還往往只比最低薪資高一點，但是當團隊達成領先指標時，收入就能翻五倍、甚至十倍。第一線團隊也能用他們認為適合的方式自由經(jīng)營事業(yè)，他們不只獲得授權，更能設定目標、開發(fā)產(chǎn)品、界定職務、雇傭同事，并且分配獎金。結果打造出一間滿是創(chuàng)業(yè)活力、并且不斷超越國內(nèi)外競爭對手的企業(yè)。?
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case#2 瑞典商業(yè)銀行
總部在斯德哥爾摩的瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）有1萬2,000名員工，經(jīng)營超過840個分行，營業(yè)據(jù)點分布在25 個國家，并且將瑞典、丹麥、芬蘭、挪威、英國與荷蘭視為國內(nèi)市場。如果以股東權益報酬率（ROE）來衡量，瑞典商業(yè)銀行在過去47年中，有43年表現(xiàn)都優(yōu)于歐洲同業(yè)。
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與對手不同的是，瑞典商業(yè)銀行將每一個分行視為獨立經(jīng)營的事業(yè)。每一個分行在營運上都是獨立的，并且自負盈虧。盡管必須分攤部分公司的營運成本，但是幾乎沒有來自上頭的命令。安德斯?鮑文（Anders Bouvin）是前任執(zhí)行官，他解釋：“如果你相信顧客滿意度是取得更好成果的主因，就得排除任何會迫使員工做出不符合顧客利益的指導機制。”
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在鮑文看來，瑞典商業(yè)銀行實施“徹底的人文體制”模式，因為這樣可以產(chǎn)生更好的決策：“對人這么全然信賴，比起傳統(tǒng)的指揮與控制模式，可以帶來更高的動機與更好的決策品質(zhì)；根據(jù)傳統(tǒng)的做法，會由遠離顧客所在地的總部辦公室做決定。”
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他們的第一線員工能夠分享到成功所帶來的報酬。不管在哪一年，只要股東權益報酬率勝過同業(yè)平均值，公司就會撥出三分之一的差額，投入一只代表員工投資的基金，基金的主要標的是瑞典商業(yè)銀行的股票。無論職位高低，基金收益由全體員工均分。在2018年，投資金額達到9,000萬美元，相當于每一位員工投資7,500美元，這對第一線員工來說是筆不小的數(shù)字。當員工滿60歲時可以一次提領，要是待得夠久，還可望提領超過百萬美元。
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這個狀況跟其他新創(chuàng)企業(yè)一樣，自治權與前景的組合可以讓員工流動力降得很低，就像業(yè)主通常都會在公司里待非常久。紐克鋼鐵、海爾公司、瑞典商業(yè)銀行與萬喜集團，這些公司所打造出來的組織是，以業(yè)主為核心的聯(lián)盟。過去十年，每個公司最終都呈現(xiàn)出開枝散葉的業(yè)主精神，有很多組織已經(jīng)因為擁抱人本體制而在市場上維持領先，像是西南航空、橋水基金，甚至非營利組織戒酒無名會?，F(xiàn)在，是時候加入人本體制的行列了，每個組織、每位工作者都將因此獲得以往沒有的機會，再次燃起熱情，并且不斷蓬勃發(fā)展。
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名人檔案×加里?哈默爾?策略大師
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倫敦商學院策略暨創(chuàng)業(yè)訪問教授?！度A爾街日報》評為全球最具影響力的商業(yè)思想家，以顧問身份輔導數(shù)十家全球最受重視的企業(yè)，提升他們創(chuàng)新與策略更新的能力。與米凱爾?薩尼尼共同創(chuàng)辦管理實驗室（Management Lab），通過建立技術與方法，進行突破性管理創(chuàng)新。
