Thinkers50全球名列第一的管理大師、哈佛教授艾德蒙森，將累積25年來研究錯誤與失敗的成果分享給讀者，學(xué)會分辨失敗類型與應(yīng)對方式，面對意料之外的事情，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，并承?dān)足夠的風(fēng)險，對利害關(guān)系保持清楚的認(rèn)知，除了避免可預(yù)防的失敗，也從失敗中學(xué)到經(jīng)驗教訓(xùn)，駕馭不確定的未來。
對于那些通常有SOP，卻常因疏忽大意而犯的失誤，我們稱之為“基本型失敗”，盡管人們很容易認(rèn)為基本型失敗是日?，嵤拢虼瞬惶赡茉跁r間或金錢投資上帶來回報，但事實上，減少錯誤的潛在好處很大。
歐尼爾（Paul O'Neill）在1987年10月出任鋁制造商美鋁公司（Alcoa）執(zhí)行官時就明白了這一點。歐尼爾的職業(yè)生涯起步于退伍軍人事務(wù)部（Department of Veterans Affairs）以及政府管理和預(yù)算局（Office of Management and Budget），他似乎不太可能成為這家跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而當(dāng)他第一次站在華爾街附近一家飯店舉行的記者會上更讓人們加深了這種印象。
以零工傷為目標(biāo)
杜希格（Charles Duhigg）在他鼓舞人心的著作《為什么我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）中記述，歐尼爾在向投資者和分析師發(fā)表講話時一開場就說道：“我希望和各位談?wù)剟诠ぐ踩?/span>”也許大家本以為會聽到有關(guān)庫存、市場前景、資本投資或地域擴張計劃的資訊，現(xiàn)場陷入一片愕然的沉默，歐尼爾繼續(xù)說道：“每一年，不少美鋁員工因為傷勢過重，不得不請一天假。”杜希格幽默地記載，一位投資者跑去打電話，告訴他的顧客：“美鋁董事會找了一個發(fā)瘋的嬉皮士掌舵，他會搞垮這家公司。”這位投資者建議他的顧客立即賣掉手中持股，“以免其他與會券商捷足先登，打電話叫顧客趕緊拋售美鋁股票。”
值得注意的是，美鋁在1987年并沒有出現(xiàn)“安全問題”，他們的安全紀(jì)錄比大多數(shù)公司都要好，“尤其考量到我們員工的工作條件，”正如歐尼爾當(dāng)天在飯店宴會廳解釋的那樣，“包括得接觸一千五百度的高溫金屬、可能慘遭斷臂的機器。”考慮到這個生動的畫面，歐尼爾設(shè)定了一個雄心勃勃的目標(biāo)：“我打算讓美鋁成為最安全的公司之一，我打算以零工傷為目標(biāo)。”
歐尼爾知道，只有公司（各級）員工都全力以赴，培養(yǎng)他所謂“可爬上巔峰的習(xí)慣”，才能實現(xiàn)勞工安全，這種習(xí)慣將會正面影響生產(chǎn)品質(zhì)、正常運作時間、盈利能力，當(dāng)然也包括股價。注重細(xì)節(jié)是這種卓越習(xí)慣的核心，每位員工都愿意抵制不安全的做法，并指出其他人看似微小的錯誤。（是的，這確實意味著歐尼爾如果想實現(xiàn)目標(biāo)，就必須創(chuàng)造一個心理上安全的工作場所。）
要怎么做呢？首先，歐尼爾邀請員工暢所欲言，提出所有關(guān)于安全或維護方面的建議。他還給每位員工發(fā)送了一封備忘錄，上面寫著他的個人電話號碼，告訴員工如果他們的經(jīng)理不遵守安全規(guī)定，就給他打電話。當(dāng)有人這樣做時，他會感謝對方，并采取行動。為了幫助管理者建立心理安全的環(huán)境，他鼓勵所有人每天問自己，團隊中的每名成員是否都能同意以下三個問題：
Q1. 無論我的性別、職稱、薪資等級或?qū)W歷的高低，在每天的每一次與人接觸中，我是否都受到每個人的重視和尊重？
Q2. 我是否擁有所需的資源：教育、培訓(xùn)、工具、財務(wù)支持、鼓勵等，以便為這個組織做出貢獻(xiàn)，為我的生活帶來意義？
Q3. 我所做的事情是否得到認(rèn)可和感謝？
學(xué)習(xí)與錯誤做朋友
最后，通過表現(xiàn)出他更關(guān)心員工安全而非利潤，歐尼爾消除了員工直言不諱的主要障礙。當(dāng)安全事故發(fā)生時，無論大小，他都會立即優(yōu)先處理。他直接與發(fā)生此類事件的工廠員工交談，了解他們對所發(fā)生事件的看法。當(dāng)他上任六個月后，一名工人在工作中喪生，他承擔(dān)起責(zé)任，他告訴主管們，“是我領(lǐng)導(dǎo)無方，是我害死了他。”歐尼爾認(rèn)為，受到尊重和支持的員工更有可能遵守安全規(guī)定，抵制不安全的工作要求，并勇于直言錯誤和違反安全規(guī)定的行為。
如果你想知道那位驚慌失措的投資者顧客得到的服務(wù)有多好，答案是非常糟糕。當(dāng)歐尼爾于2000年底退休時，美鋁的安全紀(jì)錄有了顯著改善，年度凈利潤增長到1987年業(yè)績的五倍，公司市值增加270億美元。杜希格計算出，如果你在1987年10月歐尼爾上任的那天投資100萬美元買入美鋁的股票，光股息就有100萬美元入袋，并且你在歐尼爾退休的那天可以用500萬美元的價格賣出這檔股票。
這個極大的成就首先需要與人為錯誤做朋友，然后建立系統(tǒng)，以便人們能夠在工作中發(fā)生傷害之前，及時發(fā)現(xiàn)錯誤并加以糾正。
出自：《正確犯錯》／ 天下雜志出版社
