經(jīng)常到國外出差的商務(wù)人士習(xí)慣將車子開到機場周邊與信用卡公司合作的特約停車場停放，等回國后再開車回家。這看似稀松平常的免費服務(wù)，但在美國新創(chuàng)公司Fightcar的19歲創(chuàng)辦人Rujul Zapararde眼中卻是充滿「錢」途的好生意。Rujul是典型的網(wǎng)絡(luò)世代，他熱衷與其他人分享事物。所以，他靈機一動想到幫商務(wù)人士將閑置在停車場里的車子出租給需要短期用車的民眾或觀光客。
Fightcar的做法讓商務(wù)人士加入會員，就提供免費的機場接送與洗車服務(wù)。會員若同意將車子交由該公司代為出租。不管有沒有出租成功，都可以立即獲得20美元的回饋金；一旦車子出租后則可額外收取每100英哩35美元的租金。此外，F(xiàn)ightcar也貼心地替每輛車投保了100萬美元的第三責(zé)任險。創(chuàng)立一年半以來，已在舊金山、洛杉磯、波士頓以及西雅圖等地區(qū)提供服務(wù)，F(xiàn)ightcar的會員數(shù)超過3萬人，募集的資金更高達2000萬元。
Rujul很有生意頭腦。他跳脫慣性思考，從經(jīng)驗歸納看出其他人所忽略的，洞察出顧客的需求孕育出好策略。也就是說Fightcar的策略具備一套連貫與協(xié)調(diào)的方針、行動以及資源，來達到重要的目標(biāo)。相反的，許多組織一談到「策略」（Strategy），往往先迷失在令人目眩神迷的圖表與Powerpoint的簡報中，并且組織中彌漫出策略規(guī)劃是高階管理者才有資格談?wù)摰恼n題。這是對，也是不對。
著有《好策略?壞策略》一書作者魯梅特（Richard P.Rumelt）指出，「好策略」幾乎都是簡單明了，無需一堆簡報圖表解說，更不是從「策略管理學(xué)」的工具、矩陣、圖表、三角模型等計劃表中憑空冒出來的。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會從紛亂的情況中診斷出一、兩個關(guān)鍵議題，將資源集中且讓行動環(huán)環(huán)相扣，發(fā)揮事半功倍的效能
應(yīng)付變局重在策略規(guī)劃
魯梅特一席話擲地有聲。策略是長期的概念，重點在應(yīng)付變局。尤其是在面對一低三高 （低經(jīng)濟成長率；高失業(yè)率、高競爭力、高風(fēng)險性）的經(jīng)營環(huán)境，這些變化足以侵蝕到企業(yè)基業(yè)，卻也可能將企業(yè)帶到另一個新的階段。因此，企業(yè)必須擁有如何決定策略議題來達成策略目標(biāo)的能力，而「策略規(guī)劃」（Strategic Planning）則是全球企業(yè)廣泛使用的經(jīng)營管理工具之一。根據(jù)貝恩公司（Bain &Company）自1993年起針對全球執(zhí)行長進行管理技術(shù)與管理工具適用趨勢及滿意度調(diào)查，其結(jié)果顯示從2007年、2009年、2011年、2013年「策略規(guī)劃」皆入選為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者5項最常使用的管理工具之一。足見策略規(guī)劃的重要性。
實際上，策略規(guī)劃的面向廣泛，惟有在對的時間，用對的方式，方能有效使用適合的工具。「策略規(guī)劃」在本質(zhì)上是一種取舍，一種優(yōu)先級序的抉擇，必須從整體的觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而衍生出一系列的行動方案。策略規(guī)劃必須涵蓋未來發(fā)展的重要意義、長期目標(biāo)以及實踐長期目標(biāo)的整合計劃，在執(zhí)行過程中，不斷將目標(biāo)化為具體的行動，在每個細節(jié)建立衡量的標(biāo)準(zhǔn)，建立起可隨時檢視策略與營運計劃實施成果的機制，并進行成果管理。
同時，從整體策略觀出發(fā)之外，策略規(guī)劃展開要有步驟性及方法論。展開步驟可依序為：1. 厘清愿景；2. 推進策略地圖與因果關(guān)系；3. 目標(biāo)設(shè)定及執(zhí)行計劃展開；4. 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的衡量與監(jiān)控機制；5. 連結(jié)績效考核與激勵制度；6. 回饋改善。
執(zhí)行力決定策略的高度
由上述可知，策略規(guī)劃就像是企業(yè)實現(xiàn)愿景的藍圖，透露出企業(yè)希望達成目標(biāo)的計劃以及方法，進而擬定嚴(yán)謹(jǐn)周詳?shù)牟呗裕詫⑵髽I(yè)帶往正確的方向。很可惜的是，許多企業(yè)推動策略規(guī)劃時，經(jīng)常犯了以華麗空洞的口號，來偽裝成策略性概念或論點；以營造層次很高級的錯覺；無法辨識或找出企業(yè)面對的困境，以致無法評估或改善策略；誤把目標(biāo)當(dāng)策略，而欠缺行動方案等盲點。
也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在描繪企業(yè)高瞻遠矚的愿景、策略、藍圖時，卻忘了將注意力拉回到實際的執(zhí)行層面，導(dǎo)致超過70％以上的企業(yè)無法成功落實策略。
事實上，觀察一個企業(yè)是否有執(zhí)行力，可以從基層同仁的行為舉止窺見一、二。若當(dāng)詢問某企業(yè)的任何一位基層同仁，發(fā)現(xiàn)他們對企業(yè)愿景、使命，甚至是連所屬的部群、組別業(yè)務(wù)目標(biāo)都一問三不知，此時即使有執(zhí)行力不彰的征兆產(chǎn)生，很快地就會變成所謂的末稍神經(jīng)麻痹的企業(yè)。
＋、－、×、÷強塑執(zhí)行力
有一句話說：「光是思考，不會找到新的行動方式；要行動，才能找到新的思考方式。」這幾年，我在CPC（中國生產(chǎn)力中心）的策略會議經(jīng)常倡導(dǎo)「＋、－、×、÷」的思維，借以讓組織、部門、個人厘清自身所處的環(huán)境，加以盤點手中掌握的資源，做最適切的調(diào)配，以避免因未能聚焦，而導(dǎo)致資源分散，淪為瞎忙一場，卻與企業(yè)的愿景、使命無關(guān)連性，無法落實執(zhí)行力。
更深一層的意涵，透過高階主管的領(lǐng)導(dǎo)來帶動組織變革，借由「＋、－、×、÷」大家所熟悉的工具，協(xié)助讓策略轉(zhuǎn)為執(zhí)行面的語言，達到讓策略成為每位同仁日常工作的目的，進而使策略成為持續(xù)不斷的流程，讓成員了解每個人都要對策略達成做出貢獻。
至于究竟該加什么？該減什么？哪些必須加乘來創(chuàng)造最大利益？哪些又必須割舍以創(chuàng)造價值？說明如下：
1、增加（＋）：針對個人或組織中已經(jīng)成熟的事務(wù)，但受到客戶重視，增加可立即創(chuàng)造效益；對于已經(jīng)存在的事務(wù)，則增加延伸事務(wù)，善用價值的提升。
2、精簡（－）：針對個人或組織里必要卻不重要的事務(wù)，減少投入維持基本需求的事務(wù)，達到精簡，創(chuàng)造資源。
3、創(chuàng)造（×）：針對個人或組織原本沒有的事務(wù)，經(jīng)由創(chuàng)新而產(chǎn)生新價值，開發(fā)新市場予以投入資源；針對組織理原本有的事務(wù)，經(jīng)過轉(zhuǎn)化后產(chǎn)生不同價值的事務(wù)亦投入資源，以開拓新商機。
4、去除（÷）：針對個人或組織中不必要的、無法產(chǎn)生價值的事務(wù)，必須割舍以轉(zhuǎn)換新價值，降低組織資源損耗。
善用「＋、－、×、÷」讓全員在確認(rèn)分工、流程、時程、可交付的成果下，無需被監(jiān)督、被鞭策，發(fā)揮自動自發(fā)的態(tài)度與專業(yè)精神，團隊彼此之間有高度的信任感，并且樂于分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)人的角色。
企業(yè)文化讓執(zhí)行力可長可久
要促使組織落實執(zhí)行力，關(guān)鍵是透過組織影響個人的行為，讓執(zhí)行力融入企業(yè)文化，企業(yè)的變革亦需架構(gòu)在執(zhí)行力的變革上。所以，領(lǐng)導(dǎo)者于擬定愿景與策略時，應(yīng)深思是否與現(xiàn)實脫節(jié)，是否超過企業(yè)執(zhí)行能力所及，以免陷入尚未執(zhí)行就失敗的窘境。
要建立執(zhí)行力的文化，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的作為。要改變企業(yè)的文化，就要領(lǐng)導(dǎo)人親身的參與、示范，才能真正發(fā)揮上行下效的功效，并打造出具彈性化、創(chuàng)意化特質(zhì)的高績效團隊，帶領(lǐng)企業(yè)面對日趨激烈的競爭環(huán)境，能由反應(yīng)（被動）到預(yù)應(yīng)（主動），進而提升到適應(yīng)的競爭優(yōu)勢。
所有的企業(yè)都在追求從一般企業(yè)提升到優(yōu)質(zhì)企業(yè)，乃至于卓越企業(yè)。在追求愿景與目標(biāo)的歷程中，將不斷遭逢各類問題與危急，倚重策略規(guī)劃，持續(xù)因應(yīng)環(huán)境做動態(tài)校正、調(diào)整以及更新，即便是策略沒有改變，落實執(zhí)行力讓每一個層級、每一位同仁明白該怎么做，以及知道為何要如此做，組織資源也才能有所聚焦，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價值與優(yōu)勢。
