上個月去德國，在一個小山村里就看到有一個足球場，孩子們在踢球，這是當地唯一熱鬧的地方。居民們的院子草地上也通常有一個足球，所以德國人口不到一億，但足球人口很多，從小小孩開始起，一直到少年隊、青年隊，直至俱樂部隊，人才不斷選拔涌現(xiàn)。所以，一個企業(yè)要長久發(fā)展，也要及時培養(yǎng)自己的人才梯隊，萬不可斷層，否則就失去了長久發(fā)展動力。
建置人才梯隊 隨時補位
老板和人力資源經理一定要自問：在企業(yè)發(fā)展過程中，如果現(xiàn)有管理人員和核心人才因故離職，怎么辦？企業(yè)能不能馬上有后備人才或接班人補上？企業(yè)要穩(wěn)定持續(xù)地長久發(fā)展，離不開人才梯隊建設。
所謂「人才梯隊建設」，就是當現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補上，而這批接班人的接班人也在進行培養(yǎng)和鍛煉，這樣就形成了不同層次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一樣，所以稱為「人才梯隊」。
在為各類型企業(yè)培訓輔導過程中，我發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)也都大力開展了人才梯隊建設，有的取得較大成功，但有相當一部分企業(yè)人才梯隊建設效果并不理想。
盲點#1 盲目跟風，缺乏長期規(guī)劃
一些企業(yè)對人才培養(yǎng)沒有引起足夠重視，或者即使重視人才培養(yǎng)的價值，也不愿意進行資金、人力的投入，所以企業(yè)在制定人才規(guī)劃時，普遍追求「時髦」，別人做培訓，我也做培訓，別人培訓什么，我也培訓什么。這些企業(yè)在人才培養(yǎng)方面是人云亦云，沒有意識到培養(yǎng)優(yōu)秀人才對企業(yè)的重要性，更加沒有建立長期人才培養(yǎng)機制的前瞻視角，只看重眼前的培訓效果，對于企業(yè)的長遠發(fā)展也缺乏戰(zhàn)略眼光。這種沒有清晰了解目前同仁的能力狀況，沒有構建一個清晰的人才培養(yǎng)目標，就開始進行「常規(guī)」的人才培養(yǎng)，不僅浪費企業(yè)資源，而且不利企業(yè)的長期發(fā)展。
盲點#2 重資歷文憑，輕軟實力和發(fā)展?jié)摿?/h4>
很多企業(yè)在選拔后備人才時，較多地關注文憑、資歷、業(yè)績、專業(yè)技能，而對軟實力，比如情商、發(fā)展?jié)摿?、學習力等比較忽略。它們選人是為了滿足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。而像很多發(fā)展成熟的外資企業(yè)，則比較重發(fā)展?jié)摿?，他們選拔人才是為了明天用人，而不是今天，更看重應聘者能否適應企業(yè)的文化，能否和企業(yè)的核心價值理念保持一致，能否有潛力在企業(yè)待較長的時間，與企業(yè)共同成長。
盲點#3 重理論培訓，輕實戰(zhàn)訓練
一些企業(yè)在啟用人才培養(yǎng)項目后，開發(fā)一系列培養(yǎng)課程，把培養(yǎng)等同于培訓，而培訓也多以理論培訓為主，企業(yè)外聘專家、教授來進行授課，這些專家大多是「學院派」，理論知識扎實，但是實踐經驗匱乏。人才培養(yǎng)變成了將理論知識填鴨式的傳授，忽視了與管理實踐的結合，更加忽視培養(yǎng)員工在實踐過程中解決問題能力。
盲點#4 重培養(yǎng)形式，輕跟蹤回饋
忽視了培養(yǎng)對象的能力變化情況，后期也沒有進行定期的能力跟蹤回饋評估，這樣的操作模式只是重視人才培養(yǎng)的形式，忽視了人才培養(yǎng)的內涵與真正價值，以致產生「培訓年年搞，還是一個樣」的情況。
盲點#5 重強制培訓，輕同仁興趣
許多企業(yè)進行人才培養(yǎng)時，主要的操作方式就是將員工集中到一個課室進行課堂教學，內容枯燥。授課完畢也意味著培訓結束。在整個過程中，忽視個人學習興趣，也忽視培養(yǎng)對象的學習動機和意愿。
避免以上五個盲點，企業(yè)的人才梯隊建設才能走上正軌，投資回報也會逐漸顯現(xiàn)。希望企業(yè)都能培養(yǎng)足夠的板凳隊員，需要上場時能立馬征戰(zhàn)，取得佳績，并為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經營打下堅實基礎。
