在疫情之后，我們迎來「無移動(dòng)、無需求、無雇傭」的三無世代，這樣的影響造成市場(chǎng)資源愈來愈傾向贏家全拿的趨勢(shì)，強(qiáng)化了商場(chǎng)弱肉強(qiáng)食的特質(zhì)。不過，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，若企業(yè)與個(gè)人能把握關(guān)鍵策略，不只能挺過這波沖擊，還能成為獨(dú)占市場(chǎng)的贏家。
?
1. 無移動(dòng)──線上化、遠(yuǎn)距工作成為標(biāo)配
因?yàn)樾鹿谝咔?，我們被迫在家工作。我們被迫體驗(yàn)遠(yuǎn)距線上會(huì)議、遠(yuǎn)距線上研習(xí)、遠(yuǎn)距線上商談等。喜不喜歡是一回事，但被迫轉(zhuǎn)向線上化和遠(yuǎn)距工作，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)其實(shí)有相當(dāng)大的助益。
?
而且，有些人在面對(duì)面時(shí)，很難大膽說出自己的觀點(diǎn)，到了線上反而可以侃侃而談，增進(jìn)組織溝通的深度與流暢性。最重要的是我們有了執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)的新選擇。
?
也可以說，雖然我們受限于疫情無法自由移動(dòng)，但在工作上反而更能突破疆域限制，跨國(guó)的合作、跨時(shí)區(qū)的溝通都更加便利與順利?？上攵?，今后線上化、遠(yuǎn)距工作的定位將成為常態(tài)。
?
隨著線上化和遠(yuǎn)距工作普及，的確有許多流程可以簡(jiǎn)化或直接刪除，當(dāng)然也可能產(chǎn)生新的重要流程。無論規(guī)模大小，企業(yè)應(yīng)該建立一套能與未來工作模式無縫接軌的業(yè)務(wù)規(guī)則和秩序。換個(gè)方向思考，刪減30％不必要的流程，工作的時(shí)間立刻就能降低至70％。再加上聰明運(yùn)用線上化和遠(yuǎn)距工作，優(yōu)化30％的業(yè)務(wù)生產(chǎn)力，生產(chǎn)力一定可以一舉倍增。
?
現(xiàn)在正是重新建立工作制度的大好時(shí)機(jī)，淘汰不符合現(xiàn)狀的工作流程和庶務(wù)，利用數(shù)位科技加速流程，讓每個(gè)人都能從超時(shí)的工作狀態(tài)解放，將專業(yè)投入更重要的項(xiàng)目中。
?
2. 無需求──宅經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)?/span>
宅經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)溃＝∈称烦捎残璁?dāng)然也有企業(yè)因禍得福。例如減少外出帶動(dòng)的宅經(jīng)濟(jì)，讓電玩產(chǎn)業(yè)的銷售成績(jī)大幅成長(zhǎng)。
最知名的例子就是任天堂家用游戲機(jī)Switch到處缺貨。2020年3月20日任天堂推出的游戲軟體「集合啦！動(dòng)物森友會(huì)」，才12天就在全球熱銷1,177萬盒。另一方面，宅配需求反而因?yàn)橐苿?dòng)限制而激增。為了減少外出風(fēng)險(xiǎn)，網(wǎng)購(gòu)變得更為普及，甚至滲透到過去不習(xí)慣使用的消費(fèi)客層，消費(fèi)者行為出現(xiàn)明顯變化。
?
此外，食品銷售也居高不下。例如明治控股公司2020年度合并凈利，比去年度成長(zhǎng)3％，近41億元人民幣，創(chuàng)歷史新高。其中受到疫情影響，健康意識(shí)高漲，機(jī)能性優(yōu)化等商品熱銷的結(jié)果。除了宅居需求和食品以外，新冠疫情也帶來了全新商機(jī)。治療藥物、檢查藥劑、疫苗等醫(yī)藥領(lǐng)域外，衛(wèi)生／居家／遠(yuǎn)距工作／線上化／非接觸／監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)等關(guān)鍵字，潛藏著孕育新需求的可能性。
?
3. 無雇傭──工作者與企業(yè)透過機(jī)會(huì)合作，而非雇傭關(guān)系
在疫情之后許多企業(yè)為了讓資源更彈性的運(yùn)用，大幅削減人力，反而催化專業(yè)型的知識(shí)工作者從過去固定的雇傭關(guān)系解放，有更多機(jī)會(huì)與不同企業(yè)合作，接受更多元的工作內(nèi)容與挑戰(zhàn)，這也將成為三無世代的工作趨勢(shì)。工作者與企業(yè)不再透過制式雇傭合約連結(jié)，而是因?qū)０浮?duì)工作者的特殊專業(yè)需求而合作。
?
另一方面，過去在大企業(yè)想要加薪必須要透過升遷管道，未來將漸漸進(jìn)入職銜無用，專業(yè)為王的知識(shí)工作型態(tài)。因此，專業(yè)導(dǎo)向的知識(shí)型工作者將成為主導(dǎo)新世界的人才，這些人擁有豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，并能打破行業(yè)限制，以專業(yè)達(dá)成跨界合作的目標(biāo)，也為企業(yè)帶來更多機(jī)會(huì)以及新的商機(jī)。
?
企業(yè)留才不看資歷，只憑專業(yè)
專家化趨勢(shì)最明顯的業(yè)界就是科技業(yè)界。如果不能確保精通尖端技術(shù)的高水準(zhǔn)專家，就無法充分活用科技的力量，設(shè)計(jì)、建構(gòu)全新的事業(yè)模式。舉例來說，根據(jù)騰訊旗下研究機(jī)構(gòu)匯整的AI人才白皮書，全球企業(yè)需要的AI人才超過100萬人。而實(shí)際活躍中的專家約30萬人左右，可見得有70萬人左右的人才缺口。
?
在供需嚴(yán)重失衡的狀況下，Google和蘋果等海外科技企業(yè)紛紛開出高額報(bào)酬，希望確保優(yōu)秀人才。新冠風(fēng)暴前矽谷年薪超過100萬美元的頂尖技術(shù)人員并不少見，新冠疫情后他們的薪酬水準(zhǔn)也不會(huì)下滑。
連一向不太敢追隨硅谷腳步的科技企業(yè)，到了現(xiàn)在也終于開始動(dòng)起來了。其實(shí)，不用把專家（Professional）這個(gè)字想得太復(fù)雜。在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、自己感興趣的領(lǐng)域、自己累積了經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，有凌駕他人的卓越知識(shí)見解、技巧、實(shí)績(jī)的人才，就是專家。今后的經(jīng)營(yíng)需要各種領(lǐng)域的專家。
?
實(shí)踐五原則，從業(yè)余變專家，薪資跳五倍
因著大環(huán)境改變，想在三無世代的職場(chǎng)上發(fā)揮所長(zhǎng)，靠自己的能力殺出重圍的專家氣勢(shì)、能力和努力，缺一不可。知名足球運(yùn)動(dòng)員三浦知良如此表示?！赋Ｂ牭蕉?、三軍選手『改善練習(xí)環(huán)境』的要求?？墒侨绻约翰慌ο蛏吓溃h(huán)境是不會(huì)變好的。
?
與其夢(mèng)想著有人幫自己改善環(huán)境，不如自己想辦法到那樣的環(huán)境里去。如果想要存活下去，就要有決心離開現(xiàn)在的舒適圈，盡可能向上爬才行。」這句話就是專家本質(zhì)的集大成。而且，同樣是甲組職業(yè)足球聯(lián)賽（J Leaque）所屬選手，J1、J2和J3的平均年薪差距可達(dá)五倍以上。若想由一般工作者蛻變成專家，必須實(shí)踐以下五原則。
?
1.用市場(chǎng)價(jià)值而非公司內(nèi)部?jī)r(jià)值決一勝負(fù)
過去的上班族只要在公司內(nèi)部獲得評(píng)價(jià)與認(rèn)可，就可以踏上出人頭地的臺(tái)階，薪資也會(huì)隨之上漲。由此可知，人才評(píng)價(jià)的主軸永遠(yuǎn)都是公司內(nèi)部?jī)r(jià)值。然而專家更重視市場(chǎng)價(jià)值，而不是公司內(nèi)部?jī)r(jià)值。不依賴只能在公司內(nèi)部通用的能力，提高更普遍性的能力與經(jīng)驗(yàn)值，才能走到哪都能發(fā)揮專業(yè)。
?
2.要求結(jié)果而非程序
專家是做事的人。他們背負(fù)確實(shí)執(zhí)行使命、任務(wù)的期待，然后接受專家級(jí)的對(duì)待與待遇。所以對(duì)專家來說，結(jié)果代表一切。每一次工作都是真正的作戰(zhàn)，不可能偷懶。就算過程安排的再完美，做不出結(jié)果就無法展現(xiàn)專業(yè)。
?
3.以絕對(duì)而非相對(duì)為目標(biāo)
最有價(jià)值的專家，就是能創(chuàng)造出獨(dú)一無二的絕對(duì)價(jià)值的人才。無可取代（irreplaceable）的人才，就是終極的專家。專家不以和其他人的相對(duì)比較來磨練自己，而把目標(biāo)放在追求只有自己才做得到的事，成為絕對(duì)性的存在。因此他們必須冷靜地分析自己的強(qiáng)弱優(yōu)缺點(diǎn)，戰(zhàn)略性地找出哪里需要磨練、哪里需要進(jìn)步，了解自己正是成為專家的第一步。
?
4.靠自律而非他律行動(dòng)
專家不需要主管。如果真有主管，那位主管就是自己。真正的專家團(tuán)隊(duì)只會(huì)有共通目標(biāo)和大方針、最低限度的原則。因?yàn)樗麄冎肋^多的原則和束縛會(huì)毀損專家的干勁和創(chuàng)意。
?
5.舍棄不可控專注于可控
專家永遠(yuǎn)會(huì)試圖找出自己可以控制的部分，專注集中以找出突破的可能性。真正的專家可以在轉(zhuǎn)瞬之間徹底改變方向。因?yàn)樗麄兣φ页鍪颤N是可控什麼是不可控，并專注在可控的部分上。
?
不改變，就淘汰
透過新冠疫情的當(dāng)頭棒喝，有愈來愈多企業(yè)主意識(shí)到「不徹底改變，就只能等著被消滅」，因此經(jīng)營(yíng)者紛紛提出求新求變的策略，以因應(yīng)后疫情時(shí)代的商業(yè)環(huán)境。那麼工作者呢？若還沒有發(fā)現(xiàn)這波轉(zhuǎn)變，死守著過去的工作模式，最后終將與時(shí)代一起走入歷史，失去在新時(shí)代存活的能力。因此，掌握后疫情時(shí)代的經(jīng)濟(jì)變遷，就成為工作者能否在三無世代生存，甚至躍進(jìn)的關(guān)鍵。
?
本文出自：《三無世代》／天下雜志出版社
