「成功不必在我」
所謂的「專業(yè)經(jīng)理人」，英語稱為「professional manager」，也即「職業(yè)經(jīng)理人」，意思都一樣，只是翻譯用詞的差別。由于我把自己的職業(yè)生涯定位為專業(yè)經(jīng)理人，我對專業(yè)經(jīng)理人有自己的定義，就以大家熟悉的籃球隊做個例子吧。
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職業(yè)籃球隊的例子
假設(shè)我今天要組織一個籃球隊，那麼我找一個身高兩百三十公分以上的人，擔(dān)任中鋒的角色。他不僅要很會搶籃板，而且很會蓋火鍋，補籃、勾射等籃球得分技巧，更是不在話下。
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然后我找了一個得分小前鋒和一個強力大前鋒。身高都在兩百一十公分以上，切入上籃、底線投籃、爭搶籃板、中距離跳投都拿手，而且罰球命中率高，擅長突破對手的防守隊形。最后是控球后衛(wèi)和得分后衛(wèi)，身高都在一百八十公分以上，擅長運球、傳球、助攻、外線三分球、切入上籃等。
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從一號位到五號位都是各司其職，體型、身材、技巧、團隊合作都是一流的。那麼，這樣一支球隊可以稱得上是職業(yè)隊嗎？
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三分球和灌籃大賽
職業(yè)籃球聯(lián)盟（下稱NBA）球季打到一半的時候，都會有東西區(qū)明星賽，搭配一些個人技術(shù)的比賽，例如三分球大賽、灌籃大賽等。大約十年前，我去觀賞了三分球和灌籃大賽之后，從此改變了我對職業(yè)球員定義的看法。
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那次三分球大賽的冠軍由達拉斯小牛隊（Dallas Mavericks，現(xiàn)稱獨行俠隊）的大前鋒諾威斯基（Dirk Nowitzki）拿到。諾威斯基是德國人，二○一九年退休，是最偉大的球員之一，也是NBA史上第六位達成三萬分的球員。場上位置是大前鋒、中鋒，以強大的后仰跳投聞名于世，球衣號碼為四十一號，綽號「德國坦克」。
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而灌籃大賽的冠軍，居然由身高只有一百七十五公分的控衛(wèi)羅賓遜（Nathaniel Robinson）拿走。羅賓遜綽號「小土豆」，速度快、彈跳好，曾經(jīng)為多支NBA球隊效力。雖然身高只有一百七十五公分，但卻曾三次獲得NBA的「灌籃王」頭銜。他的爆發(fā)力驚人，在高人林立的NBA賽場，常常上演暴扣。
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由這次比賽的結(jié)果，讓我真正體會到，為什麼NBA球員的年薪會那麼高。雖然這些職業(yè)籃球員都具有籃球的天分和后天的努力，但受限于體型，在籃球場上只能打適合體型和技巧的位置。
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事實上，每個NBA職業(yè)球員即使受到先天體型限制，都還是可以從一號位打到五號位，從這次三分球和灌籃大賽的結(jié)果就可以看得出來。但籃球是一個團隊運動，因此每個人就扮演好適合自己體型和技巧的位置，上場比賽還是遵從教練的指導(dǎo)，發(fā)揮團隊的合作精神。
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回頭看看我先前所組織的籃球隊，雖然每一個位置都挑選最適合的選手，但每個選手只能打自己的位置、只能各司其職，那麼在變動快速的籃球比賽中，彼此可能就沒有辦法互相補位。如此一來，充其量也只能說是一支優(yōu)秀的業(yè)余球隊。
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職場上的例子
在過去四十年的職業(yè)生涯里，我有很多機會認識不少在職場上工作能力強、表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人，他們在聊起自己擔(dān)任的工作時，都充滿熱情、說得頭頭是道。但是，當我問起他們整個企業(yè)的組織架構(gòu)時，都表示他們不太清楚，更遑論其他部門的分工功能和資源了。
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有部分的年輕人問我：「您為什么要問我們公司的組織架構(gòu)呢？其他部門的功能與職掌對我來說，非常重要嗎？您不是經(jīng)常說要『專注』在目前的工作上嗎？」于是我不得不進一步解釋其重要性。
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任何企業(yè)或組織的資源都是有限的。為了達到最高效能，企業(yè)經(jīng)營者基于分工合作的原則，設(shè)計了企業(yè)的組織架構(gòu)。而因為資源是有限的，所以基于資源共享的原則，又設(shè)計了中央與產(chǎn)品事業(yè)部的「矩陣式組織」架構(gòu)。因此，對于在大企業(yè)內(nèi)的任何部門，光靠企業(yè)賦予的權(quán)力與資源，都不足以產(chǎn)生卓越的成果。
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如果要達到卓越的績效，假設(shè)所需的資源以一○○來表示，企業(yè)能夠給予部門的資源可能只有六○，中間的差距四○，就叫做「權(quán)力缺口」（power gap）。
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填補權(quán)力缺口
填補權(quán)力缺口的資源哪里來？當然是從企業(yè)內(nèi)、其他部門去找。但別的部門為什麼要拿他們有限的資源來幫助你、成就你？試想，別的部門也面臨同樣的問題，也需要資源去填補權(quán)力缺口。如果你能主動去幫助別人，每次就會收到一張「欠條」，英文是I Owe You，「我欠你人情」的意思。當你累積了足夠的「欠條」，需要填補自己的權(quán)力缺口時，就不愁沒有足夠的資源了。
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如果連自己服務(wù)企業(yè)的組織架構(gòu)、別的部門在干什麼、有什麼資源都不知道，只聚焦在自己部門，就不可能達到卓越的績效，也不會知道如何去尋找資源，填補自己的權(quán)力缺口。
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更糟的是，有許多人連自己需要填補權(quán)力缺口都不知道，在企業(yè)內(nèi)像個獨行俠，不與其他部門合作，只知埋頭苦干，然后希望「人定勝天」。這些年輕人就算個人能力再強，即使部門績效再優(yōu)異，仍然只能是個上班族。
但即使懂得知道去哪里找資源填補權(quán)力缺口，因而達到卓越的部門成就，充其量仍然只能稱得上是個「業(yè)余球員」。
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為什麼NBA的職業(yè)球員年薪那麼高？
NBA總共有三十支球隊，每支球隊有十五名球員，總共四百五十名球員。這四百五十人都是全球最頂尖的球員，因此他們的年薪當然是最好的。這話沒錯，但是并沒有深入探討這四百五十個球員擁有什麼條件、為什麼能夠進入全世界籃球的最高殿堂。
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我想指出的就是，因為他們是「全能」的，他們具有任何位置所需要的技巧，但是上場比賽時仍然聽從教練的指揮，扮演好自己的角色，發(fā)揮團隊精神、全力以赴，這樣才能稱得上是「NBA職業(yè)球員」。
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在職場上的專業(yè)經(jīng)理人也必須是「全能」的。他知道所有功能部門和產(chǎn)品事業(yè)部的運作方式，具有擔(dān)任這些部門主管的專業(yè)知識與技能，但他仍然服從企業(yè)經(jīng)營者的指揮調(diào)度，扮演好自己的角色，同時他又是一個最好的團隊成員：使命必達，卻又能「功成不必在我」。
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「職業(yè)」與「業(yè)余」的差別，在于職業(yè)必須是全能的，除了自己負責(zé)的部門，也都了解、都能勝任其他部門的位置。如此一來，才能成為一個有「同理心」的團隊成員，稱得上是專業(yè)經(jīng)理人。如果只能夠?qū)Ｗ⒃谧约翰块T，并且交出亮麗的績效，即使干得再好，也只是一個業(yè)余的上班族。
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對于有志往專業(yè)經(jīng)理人生涯發(fā)展的上班族，除了在自己部門做出績效之外，也要透過跨組織的運用，帶領(lǐng)部門達成卓越的績效。在填補權(quán)力缺口的過程中，你必須了解并學(xué)習(xí)其他部門的職能與運作，對于上級安排的職位輪調(diào)也要勇于接受，對于具挑戰(zhàn)性的任務(wù)要勇于承擔(dān)，如此才能達到「全能」的境界，成為名符其實的專業(yè)經(jīng)理人。
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名人檔案×程天縱 創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師
富士康前副總裁，退休后投身創(chuàng)客圈，成為替創(chuàng)業(yè)者指點迷津、找資源的創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。2013年9月投入中國創(chuàng)客運動，協(xié)助指導(dǎo)創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)，并成立創(chuàng)客微信平臺與臉書社群，除線上交流，也在各大城市舉辦創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)分享會。
