管理思潮更替，效率工具推陳出新，杜拉克的觀點(diǎn)穿透半世紀(jì)的變動(dòng)，帶你正確地認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)與價(jià)值、經(jīng)理人的角色與任務(wù)，理解產(chǎn)生績(jī)效的正確路徑，平凡人也有能力完成不平凡的事！
管理學(xué)之父杜拉克從根本開始，帶領(lǐng)讀者思考管理任務(wù)所需要的一切政策、原則與方法，開宗明義地提出三個(gè)經(jīng)典問句并完整回應(yīng)：
我們的業(yè)務(wù)是什么？
這是由顧客來定義的。企業(yè)要不斷探究：顧客是誰？顧客在哪兒？顧客認(rèn)定的價(jià)值是什么？顧客會(huì)透過何種渠道購買？這是行銷而非推銷的做法。
我們的業(yè)務(wù)將是什么？
著眼于顧客未獲得滿足的欲望予以創(chuàng)新，不論是產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，或是管理的創(chuàng)新及社會(huì)創(chuàng)新，都要以創(chuàng)造顧客為目的。
我們的業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該是什么？
企業(yè)必須有計(jì)劃的舍棄。例如，我們應(yīng)該舍棄哪些現(xiàn)存的產(chǎn)品線及事業(yè)？應(yīng)該跨入哪些新業(yè)務(wù)？
誰是我們的顧客？
在定義企業(yè)的目的與使命時(shí)，第一個(gè)問題，也是關(guān)鍵的問題是：「誰是我們的顧客？」這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，更不是答案很明顯的問題，然而問題的答案將會(huì)顯著影響企業(yè)如何自我定義。
我們可以從第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)地毯業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，看出「誰是我們的顧客？」這個(gè)問題的重要性，以及其答案的影響程度。
讓地毯業(yè)從谷底反彈的關(guān)鍵改變
地毯業(yè)是古老的產(chǎn)業(yè)，沒什么吸引力，也不需要復(fù)雜精密的技術(shù)，卻在戰(zhàn)后的美國(guó)經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造出輝煌的行銷成績(jī)。在邁入1950年代以前，地毯業(yè)歷經(jīng)了長(zhǎng)達(dá)三十年之久、顯然已經(jīng)無法扭轉(zhuǎn)的衰退期，可是就在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后短短幾年間，這個(gè)產(chǎn)業(yè)完全扭轉(zhuǎn)了幾乎已經(jīng)令人絕望的趨勢(shì)。1950年代以前蓋的房子，即使是「很好」的房子，不過是在客廳里鋪上一張便宜的地毯，今天即使是低廉的住宅（包括絕大多數(shù)可移動(dòng)的住宅），所有房間、廚房、浴廁的地板都鋪滿品質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)的地毯，購屋者在地毯上的花費(fèi)占住屋裝修支出的比例愈來愈高。
地板的鋪設(shè)是少數(shù)能夠改變住宅外觀與舒適度的方法之一。尤其是對(duì)低廉且小的住宅，地板的鋪設(shè)可以顯著改變住宅給人的感覺。地毯業(yè)者盡管已經(jīng)宣傳這個(gè)觀念數(shù)十年，卻未對(duì)顧客的實(shí)際消費(fèi)行為起作用。地毯業(yè)者停止勸服及強(qiáng)力促銷，在轉(zhuǎn)而徹底思考「我們現(xiàn)在的顧客是誰、我們的顧客應(yīng)該是誰？」之后，整個(gè)情況才改觀，不但扭轉(zhuǎn)頽勢(shì)，還創(chuàng)造了亮麗的成績(jī)。
傳統(tǒng)上，地毯制造業(yè)者界定其顧客為擁有房產(chǎn)者，特別是成家后的首次購屋者。但是初成家的年輕人根本沒有余錢購買奢侈品，只好延后購買地毯，而這往往代表他們很可能永遠(yuǎn)都不會(huì)買。在徹底思考「我們現(xiàn)在的顧客是誰、我們的顧客應(yīng)該是誰？」后來，地毯業(yè)者了解到他們必須設(shè)法使建筑業(yè)者成為顧客，讓建筑業(yè)者在裝修房子時(shí)就鋪設(shè)地毯，而此舉也必須讓他們有利可圖。這代表地毯業(yè)者從銷售單塊的地毯轉(zhuǎn)變成銷售整間房子的地毯。在過去，建筑業(yè)者必須鋪設(shè)高成本、完全修飾好的地板；一旦整間房子都鋪地毯，可以鋪在未修飾的地板上，這么一來，建筑業(yè)者等于是花較低成本、打造更好的房子。
地毯業(yè)者又更進(jìn)一步了解到，讓擁有房產(chǎn)者以分期付款支付費(fèi)用，不必一次付清，如此一來便可解決顧客手頭缺乏現(xiàn)金的困難。于是，地毯業(yè)者積極游說貸款機(jī)構(gòu)，將地板鋪設(shè)費(fèi)用視為住屋資本投資的一部分，因而可以納入抵押價(jià)值中。最后，地毯業(yè)者甚至重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以使建商可以代替顧客選購。如今購房者有了更多樣的圖案和顏色可挑選，基本上就是分成「好」、「更好」和「最好」三種品質(zhì)，由于價(jià)差攤平至每月的房貸后差異不大，多數(shù)房主都選了「更好」和「最好」的地毯。
企業(yè)有不同類型的顧客，找對(duì)銷售對(duì)象很重要
正如這個(gè)故事所示，「誰是我們的顧客？」這個(gè)問題的答案通常是：企業(yè)會(huì)有幾種不同類型的顧客。多數(shù)企業(yè)至少有兩類顧客。例如地毯業(yè)者有建商和擁有房產(chǎn)者這兩類客群，只要市面上有地毯出售，這兩類顧客都會(huì)需要購買。有品牌的消費(fèi)性產(chǎn)品制造商至少會(huì)有兩類顧客：家庭主婦和超市；如果家庭主婦熱切于購買某牌產(chǎn)品，超市卻沒有供應(yīng)這個(gè)品牌，這對(duì)制造商來說毫無助益。反之，如果雜貨商把這個(gè)品牌的貨物陳列在架上，但家庭主婦不購買，同樣對(duì)制造商沒有好處。
有些企業(yè)的兩類顧客彼此沒有什么關(guān)聯(lián)。例如保險(xiǎn)公司可被定義為保單銷售者，同時(shí)也是投資者。事實(shí)上，保險(xiǎn)公司也可被定義為把社會(huì)儲(chǔ)蓄導(dǎo)向投資的一個(gè)管道。為了滿足這兩種不同的顧客群，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)便需要兩種定義。同理，一家商業(yè)銀行需要存款人和貸款人，兩種顧客缺其一，銀行便無法營(yíng)運(yùn)。然而即使某些顧客同時(shí)既為存款人亦為貸款人，他們對(duì)這兩種業(yè)務(wù)的期望也不同，因此對(duì)銀行的存款與貸款業(yè)務(wù)也有截然不同的定義。像這樣的企業(yè)，若只滿足一類顧客、忽略另一類，企業(yè)就不可能有績(jī)效。
AT＆T總裁維爾為AT&T的業(yè)務(wù)所提出之定義，優(yōu)點(diǎn)是這個(gè)定義涵蓋了兩類不同的顧客：電話用戶和各州政府的管制當(dāng)局。AT&T必須為這兩類顧客提供服務(wù)，滿足這兩種顧客，可是這兩類顧客有非常迥異的價(jià)值觀念，有不同的需求與欲望，行為也非常不同。
另外，也有企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)上只有一類顧客，但在策略上卻兩種以上的顧客群。IBM擁有卓越成就的主要原因，是它很早就了解到，一旦電腦問世，公司里所有階級(jí)、單位、職務(wù)的人都會(huì)購買電腦。最需要使用電腦者（主要是指會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)人員）當(dāng)然需要買電腦，但是高階經(jīng)營(yíng)層也必須購買，還有那些把電腦視為資訊工具者，也就是資訊部經(jīng)理，同樣得購置電腦。因此從一開始，IBM就把這些團(tuán)體視為銷售對(duì)象，徹底考慮他們的不同需求與價(jià)值觀，以及該如何接觸他們、向他們推銷產(chǎn)品。
另一個(gè)很重要的問題是：「顧客在哪里？」西爾斯（Sears）在1920年代的成功秘訣之一，是發(fā)現(xiàn)老顧客當(dāng)時(shí)的居住環(huán)境有了改變：農(nóng)民的交通移動(dòng)能力提高，開始到城鎮(zhèn)買東西。西爾斯比其他零售業(yè)者早二十年認(rèn)知到這個(gè)事實(shí)，并進(jìn)而了解到：商店地點(diǎn)是一個(gè)重要的業(yè)務(wù)決策，也是找出「我們的業(yè)務(wù)是什么？」這個(gè)問題答案的主要考慮因素之一。
本文摘自《杜拉克管理學(xué)套書》由《天下雜志出版》授權(quán)
