管理思潮更替，效率工具推陳出新，杜拉克的觀點穿透半世紀的變動，帶你正確地認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務，理解產生績效的正確路徑，平凡人也有能力完成不平凡的事！
管理學之父杜拉克從根本開始，帶領讀者思考管理任務所需要的一切政策、原則與方法，開宗明義地提出三個經典問句并完整回應：
我們的業(yè)務是什么？
這是由顧客來定義的。企業(yè)要不斷探究：顧客是誰？顧客在哪兒？顧客認定的價值是什么？顧客會透過何種渠道購買？這是行銷而非推銷的做法。
我們的業(yè)務將是什么？
著眼于顧客未獲得滿足的欲望予以創(chuàng)新，不論是產品或服務的創(chuàng)新，或是管理的創(chuàng)新及社會創(chuàng)新，都要以創(chuàng)造顧客為目的。
我們的業(yè)務究竟應該是什么？
企業(yè)必須有計劃的舍棄。例如，我們應該舍棄哪些現存的產品線及事業(yè)？應該跨入哪些新業(yè)務？
誰是我們的顧客？
在定義企業(yè)的目的與使命時，第一個問題，也是關鍵的問題是：「誰是我們的顧客？」這不是一個簡單的問題，更不是答案很明顯的問題，然而問題的答案將會顯著影響企業(yè)如何自我定義。
我們可以從第二次世界大戰(zhàn)后美國地毯業(yè)的經驗，看出「誰是我們的顧客？」這個問題的重要性，以及其答案的影響程度。
讓地毯業(yè)從谷底反彈的關鍵改變
地毯業(yè)是古老的產業(yè)，沒什么吸引力，也不需要復雜精密的技術，卻在戰(zhàn)后的美國經濟中創(chuàng)造出輝煌的行銷成績。在邁入1950年代以前，地毯業(yè)歷經了長達三十年之久、顯然已經無法扭轉的衰退期，可是就在第二次世界大戰(zhàn)結束后短短幾年間，這個產業(yè)完全扭轉了幾乎已經令人絕望的趨勢。1950年代以前蓋的房子，即使是「很好」的房子，不過是在客廳里鋪上一張便宜的地毯，今天即使是低廉的住宅（包括絕大多數可移動的住宅），所有房間、廚房、浴廁的地板都鋪滿品質相當不錯的地毯，購屋者在地毯上的花費占住屋裝修支出的比例愈來愈高。
地板的鋪設是少數能夠改變住宅外觀與舒適度的方法之一。尤其是對低廉且小的住宅，地板的鋪設可以顯著改變住宅給人的感覺。地毯業(yè)者盡管已經宣傳這個觀念數十年，卻未對顧客的實際消費行為起作用。地毯業(yè)者停止勸服及強力促銷，在轉而徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰？」之后，整個情況才改觀，不但扭轉頽勢，還創(chuàng)造了亮麗的成績。
傳統(tǒng)上，地毯制造業(yè)者界定其顧客為擁有房產者，特別是成家后的首次購屋者。但是初成家的年輕人根本沒有余錢購買奢侈品，只好延后購買地毯，而這往往代表他們很可能永遠都不會買。在徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰？」后來，地毯業(yè)者了解到他們必須設法使建筑業(yè)者成為顧客，讓建筑業(yè)者在裝修房子時就鋪設地毯，而此舉也必須讓他們有利可圖。這代表地毯業(yè)者從銷售單塊的地毯轉變成銷售整間房子的地毯。在過去，建筑業(yè)者必須鋪設高成本、完全修飾好的地板；一旦整間房子都鋪地毯，可以鋪在未修飾的地板上，這么一來，建筑業(yè)者等于是花較低成本、打造更好的房子。
地毯業(yè)者又更進一步了解到，讓擁有房產者以分期付款支付費用，不必一次付清，如此一來便可解決顧客手頭缺乏現金的困難。于是，地毯業(yè)者積極游說貸款機構，將地板鋪設費用視為住屋資本投資的一部分，因而可以納入抵押價值中。最后，地毯業(yè)者甚至重新設計產品，以使建商可以代替顧客選購。如今購房者有了更多樣的圖案和顏色可挑選，基本上就是分成「好」、「更好」和「最好」三種品質，由于價差攤平至每月的房貸后差異不大，多數房主都選了「更好」和「最好」的地毯。
企業(yè)有不同類型的顧客，找對銷售對象很重要
正如這個故事所示，「誰是我們的顧客？」這個問題的答案通常是：企業(yè)會有幾種不同類型的顧客。多數企業(yè)至少有兩類顧客。例如地毯業(yè)者有建商和擁有房產者這兩類客群，只要市面上有地毯出售，這兩類顧客都會需要購買。有品牌的消費性產品制造商至少會有兩類顧客：家庭主婦和超市；如果家庭主婦熱切于購買某牌產品，超市卻沒有供應這個品牌，這對制造商來說毫無助益。反之，如果雜貨商把這個品牌的貨物陳列在架上，但家庭主婦不購買，同樣對制造商沒有好處。
有些企業(yè)的兩類顧客彼此沒有什么關聯。例如保險公司可被定義為保單銷售者，同時也是投資者。事實上，保險公司也可被定義為把社會儲蓄導向投資的一個管道。為了滿足這兩種不同的顧客群，保險公司的業(yè)務便需要兩種定義。同理，一家商業(yè)銀行需要存款人和貸款人，兩種顧客缺其一，銀行便無法營運。然而即使某些顧客同時既為存款人亦為貸款人，他們對這兩種業(yè)務的期望也不同，因此對銀行的存款與貸款業(yè)務也有截然不同的定義。像這樣的企業(yè)，若只滿足一類顧客、忽略另一類，企業(yè)就不可能有績效。
AT＆T總裁維爾為AT&T的業(yè)務所提出之定義，優(yōu)點是這個定義涵蓋了兩類不同的顧客：電話用戶和各州政府的管制當局。AT&T必須為這兩類顧客提供服務，滿足這兩種顧客，可是這兩類顧客有非常迥異的價值觀念，有不同的需求與欲望，行為也非常不同。
另外，也有企業(yè)是在經濟上只有一類顧客，但在策略上卻兩種以上的顧客群。IBM擁有卓越成就的主要原因，是它很早就了解到，一旦電腦問世，公司里所有階級、單位、職務的人都會購買電腦。最需要使用電腦者（主要是指會計與財務人員）當然需要買電腦，但是高階經營層也必須購買，還有那些把電腦視為資訊工具者，也就是資訊部經理，同樣得購置電腦。因此從一開始，IBM就把這些團體視為銷售對象，徹底考慮他們的不同需求與價值觀，以及該如何接觸他們、向他們推銷產品。
另一個很重要的問題是：「顧客在哪里？」西爾斯（Sears）在1920年代的成功秘訣之一，是發(fā)現老顧客當時的居住環(huán)境有了改變：農民的交通移動能力提高，開始到城鎮(zhèn)買東西。西爾斯比其他零售業(yè)者早二十年認知到這個事實，并進而了解到：商店地點是一個重要的業(yè)務決策，也是找出「我們的業(yè)務是什么？」這個問題答案的主要考慮因素之一。
本文摘自《杜拉克管理學套書》由《天下雜志出版》授權
