生活大小事，只要固定支付一筆費用就能享用？當訂閱經(jīng)濟遇上新科技與消費觀念改變，變化出史上最潮也最強的創(chuàng)新商業(yè)模式。訂閱服務正高速成長，數(shù)十億的數(shù)位消費者愈來愈傾向于取得服務，而非擁有產(chǎn)品。

反觀多數(shù)企業(yè)的營運目標，卻仍是銷售產(chǎn)品。這樣的企業(yè)定位，并不符合未來百年的商業(yè)環(huán)境。龐大的商機人人都有機會爭取，但現(xiàn)在不改變商業(yè)模式，在未來幾年內(nèi)，你就會被淘汰。

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十年前，我們就已看出跡象。當時，網(wǎng)飛（Netflix）的營運模式仍以每月寄送DVD給顧客為主，已讓百視達（Blockbuster）兵敗如山倒，至于徹底改變我們對媒體消費模式的線上串流服務，在當時則是即將推出。［（很多人說這是里德．哈斯?。≧eed Hasting）將公司取名為Netflix的原因之一）。］

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Zipcar也是非常有趣的新概念。一開始，被視為是租車公司Hertz和Budget的直接競爭對手。但不久之后，汽車、交通相關的新服務概念紛紛興起，Uber和Lyft成了市場領頭羊，而且獲利豐厚。

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隨后iPhone問世，它不僅容納了許多隨插即用的有趣應用程式，而且擁有地理定位、身分認證、即時簡訊的強大功能。隨著寬頻的增加、平臺成本的下滑，加上物流技術的進步，促使數(shù)位隨選服務在全球各地興起。

更重要的競爭不在產(chǎn)品，而在服務

正是在這個時候，我們決定成立新公司：祖睿（Zuora）。我們希望建置全新的訂閱結帳與財務平臺。就像當時多數(shù)企業(yè)一樣（例如Zendesk解決客服問題、Okta解決身分識別問題、Xero解決會計問題），我們也希望找出一個讓消費者感到極度厭煩，卻又必須面對的大問題來幫他們解決。

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對創(chuàng)業(yè)家而言，任何讓人痛恨、復雜難懂、規(guī)模龐大、成本高昂的問題，都是龐大的潛在商機；這一切在2000年代末期的金融危機中全發(fā)生了。當時顧客端安裝的軟體銷售受到重創(chuàng)，零售店面業(yè)績慘跌，汽車銷售大幅下滑，廣告嚴重萎縮。

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2008年意外爆發(fā)金融危機，一切化為烏有。許多企業(yè)家和投資者恍然明白，他們其實是在上演屬于自己版本的好萊塢經(jīng)濟模式：投入大筆資金開發(fā)產(chǎn)品，然后祈禱產(chǎn)品熱賣。如果不成功，只能怪時運不濟。

這些企業(yè)不了解公司的財務狀況，業(yè)績預估也沒有可預測性。在每一季開始，他們的銀行戶頭沒有任何進帳，必須想盡辦法達到預設目標。

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但是訂閱營收不同。一家營業(yè)額千萬美元、80%營收來自訂閱的企業(yè)，在每一年的開始，銀行帳戶里就已有800萬美元資金。如果股票價值是具前瞻性的預測指標，那訂閱經(jīng)濟更是具有前瞻性的商業(yè)模式。

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祖睿的每位創(chuàng)辦人都很清楚這些問題。我很幸運曾是美國Salesforce網(wǎng)路公司編號第11號的員工，并在接下來的十年協(xié)助公司成長為營收達十億美元的大型企業(yè)。早期加入Salesforce的員工全來自傳統(tǒng)的顧客端安裝軟體產(chǎn)業(yè)，我們都已受夠了舊商業(yè)模式。

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一些企業(yè)像是甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）等，開發(fā)出顧客不需要的復雜產(chǎn)品，然后透過龐大業(yè)務團隊銷售；應運而生的系統(tǒng)整合業(yè)則是進一步推波助瀾。千禧蟲危機時，企業(yè)的恐懼達到高峰。業(yè)務團隊的人數(shù)超過產(chǎn)品開發(fā)人員，比例為十比一。但有半數(shù)的軟體安裝后就永無見天之日，即使是被視為成功的軟體，也被終端使用者厭惡。

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整個產(chǎn)業(yè)完全不了解自己的顧客：他們是誰、日常工作內(nèi)容是什麼、喜歡什麼樣的工作軟體、哪些事情會惹他們生氣。是該改變的時候了。

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當時馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）租下一間一房公寓，我們都很清楚要創(chuàng)造全新的使用者經(jīng)驗，就如同你在亞馬遜網(wǎng)站買書時，符合直覺的流暢購買體驗。但當我們深入研究時，卻發(fā)現(xiàn)必須徹底改變我們的思考方式。

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我們必須重新評估軟體公司的價值定位，改變最根本的問題：從原本的「可以銷售多少產(chǎn)品」轉變?yōu)椤割櫩托枰颤N，而我如何提供符合直覺的友善服務，滿足顧客需求」。

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Salesforce成立時，每個人都了解，這家公司與眾不同。不需大量安裝軟體，或采購各種硬體設備，它將軟體視為服務，而非固定的產(chǎn)品。正因如此，我們可以采取創(chuàng)新的行銷做法，銷售這些服務，真正建立一家訂閱制事業(yè)。

跳脫價格戰(zhàn)？以服務價值取勝！

企業(yè)心態(tài)從產(chǎn)品導向轉變?yōu)轭櫩蛯?，正是訂閱?jīng)濟的重要特性。

了解顧客需要什麼，并知道如何滿足需要的企業(yè)，將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創(chuàng)造他們自認是好創(chuàng)意的產(chǎn)品，然后再花費同等時間和精力去說服人們購買產(chǎn)品的企業(yè)。

在舊商業(yè)模式下，企業(yè)的目標是銷售產(chǎn)品，而且是大量的產(chǎn)品。行銷部門的工作就是專注在把商品「推」出去，以及把顧客「拉」進來。產(chǎn)品只不過是商品而已，真正有趣和有創(chuàng)意的部分在于銷售。如果買家不買單，還有更多的產(chǎn)品等著銷售。

但現(xiàn)在情況不一樣了。品牌仍非常重要，但現(xiàn)在你是透過體驗而非廣告溝通品牌形象。推銷網(wǎng)飛電視劇最好的方法，就是讓觀眾主動追劇。時尚購物網(wǎng)站Stitch Fix擁有超過90名資料科學家，這些人的工作不是為廣告看板發(fā)想出爆紅的廣告金句，而是找出方法，透過服務讓成長極大化。

在新商業(yè)模式下，你必須以顧客為優(yōu)先；訂閱服務的核心原則，就是建立一對一的關系。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄，了解顧客消費習慣與更深刻的內(nèi)在需求。這真的是個大金礦，你不需去其他地方尋求答案，所有答案就在眼前。

在訂閱經(jīng)濟中，訂價策略稍微復雜些，如何按需求訂價，將是你最強而有力的銷售杠桿。你可能以為免費提供訂閱服務是上策，幾年后卻發(fā)現(xiàn)轉換率沒有起色。你也可能把事情搞得太復雜，在價目表上列出數(shù)百種服務特色，以為消費者能夠自己分辨。

你的訂價計畫也可能太過簡化，只有固定月費，不久后就面臨卡通《辛普森家庭》荷馬．辛普森在自助餐廳遇到的問題：饕客太喜歡你的服務，將你的午餐一掃而空。

但如果你做對了，你的顧客獲取成本會更低，顧客流失率也會降低。你與訂戶的關系更加深化，你將成為他們生活中愈來愈不可或缺的一部分，而這些價值將會轉化為營收。然后你可以再投資，強化你與訂戶的互動，創(chuàng)造正向循環(huán)。

你不再只能依靠猜測和削價競爭。你可以提供顧客有感的誘因，幫助訂戶從好到更好，再到最好。你可以透過靈活的訂價組合達到這個目標。如果你是行銷人員，沒有比現(xiàn)在更令人興奮的時候了。

訂閱服務提供持續(xù)性體驗，反映出完全不同的財務價值。你對服務投入愈多，回收就愈多。銷售之后，才是服務的開始；這是為什麼亞馬遜、網(wǎng)飛等公司，持續(xù)不斷利用酷炫的新服務帶給人們驚喜。光是管理顧客期望而不創(chuàng)造新機會，是大錯特錯。（本文出自：天下雜志出版社《訂閱經(jīng)濟》）