AI大浪來襲，產(chǎn)業(yè)秩序劇變，過去的成功方程式難以持續(xù)。企業(yè)經(jīng)營者與經(jīng)理人需要一個(gè)能兼顧策略思維、決策選擇與執(zhí)行力的實(shí)用架構(gòu)，以帶動(dòng)有效的變革。高校教授李吉仁，基于多年與企業(yè)互動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合學(xué)理邏輯并針對企業(yè)實(shí)務(wù)營運(yùn)的痛點(diǎn)，提供有效的架構(gòu)解方。
許多企業(yè)在內(nèi)部評估與拔擢經(jīng)營管理人才時(shí)，常常會(huì)提到一個(gè)重要的特質(zhì)條件，那就是這人是否有「策略思維」，或是有沒有「策略高度」？顯然這是擔(dān)任高階主管的重要能力條件；但，究竟什麼是「策略思維」呢？
這個(gè)構(gòu)念或許沒有標(biāo)準(zhǔn)的定義，但個(gè)人認(rèn)為對「策略思維」最簡單與直白的理解，應(yīng)該是指決策者能夠根據(jù)未來想要達(dá)到的目標(biāo)，而決定現(xiàn)下要采取的行動(dòng)；相對于多數(shù)人看到問題就采取行動(dòng)的反應(yīng)，這樣的行為便具有「策略思維」。更正式地說，策略思維是一種「以終為始」（begin with the end）的心智模式（mental model）與做事習(xí)慣。
要讓組織成員有「以終為始」的思維模式或許不難，但難的是，決策者如何建立對「終局」（endgame）的想像或判斷，以及如何敢于以「終局」的預(yù)判導(dǎo)引改變現(xiàn)狀的行動(dòng)。對「終局」的判斷，須要具備深度理解決策議題脈絡(luò)的能力，而導(dǎo)引現(xiàn)狀的改變，更需要變革領(lǐng)導(dǎo)能力，也牽涉到改變的時(shí)機(jī)與力度的判斷；前者存在預(yù)判的不確定性，后者則須考量改變的可能風(fēng)險(xiǎn)，都是策略決策者必須經(jīng)歷的重要修為。
進(jìn)一步來說，真正具有策略思維的決策者，會(huì)傾向采取主動(dòng)積極（proactive）的作為來面對未來，因?yàn)樗麄兿嘈抛罱K結(jié)果是源自于審慎思考后的選擇，而不該受制于外在條件、只是采取因應(yīng)（reactive）的作為；也因?yàn)橛胁呗运季S，決策者才可能會(huì)采取「短期看似不利、長期卻有助于達(dá)成目標(biāo)」的策略性行動(dòng)。
總結(jié)來說，策略思維可說是進(jìn)行策略規(guī)劃基本動(dòng)作，自然也成為事業(yè)經(jīng)營者與高階人才必須具備的素養(yǎng)能力。
三要素發(fā)展策略思維
既然策略思維如此重要，那該如何發(fā)展此一思維習(xí)慣與行為呢？讓我們借用實(shí)務(wù)界常用的問題解決架構(gòu)來說明這個(gè)概念。
下圖左半邊所示便是問題解決的通用架構(gòu)，其中包含三個(gè)重要元件：「現(xiàn)狀」（通常稱為As-Is）與「期望目標(biāo)」（通常稱為To-Be），以及兩者之間的「差距」（Gap），最后加上從現(xiàn)狀到期望目標(biāo)的關(guān)鍵路徑（Path）。這三要素結(jié)合起來，用白話說就是「要解決問題，得先厘清現(xiàn)狀，再設(shè)定期望目標(biāo)，然后，建構(gòu)關(guān)鍵路徑以解決現(xiàn)狀到期望目標(biāo)間的差距」。
透過愿景建立新的期望目標(biāo)
如果把三要素架構(gòu)用于進(jìn)行策略思維練習(xí)，首先便要建立一個(gè)長時(shí)間后，期望達(dá)成的愿景與目標(biāo)。組織的期望目標(biāo)并非憑空產(chǎn)生，而是根據(jù)組織的使命（mission）、核心價(jià)值（core value）與愿景導(dǎo)引出來的。使命是說明組織存在的本質(zhì)與目的（essence and purpose），也可說是指引組織發(fā)展的「北極星」。
核心價(jià)值，則是組織與成員所選擇、且深信不疑的信念（belief），會(huì)深刻地影響組織未來解決問題的取向與方法；至于愿景，則是組織重要的利害關(guān)系人（key stakeholders）共同希望達(dá)成有別于現(xiàn)狀的美好，也可以說是組織邁向最終目的的遠(yuǎn)景與想像（imagination）。使命與核心價(jià)值，通常是較為長久不變的內(nèi)容，但愿景可以是階段性的勾勒與發(fā)展。由于是想像，愿景必然具有一定程度的抽象化，因此，我們便會(huì)透過設(shè)定具體目標(biāo)，來具體實(shí)踐抽象的愿景。
創(chuàng)立于1886年、全球知名的嬌生公司（Johnson & Johnson, J&J），以醫(yī)藥保健領(lǐng)域創(chuàng)新產(chǎn)品聞名，整個(gè)集團(tuán)由分權(quán)運(yùn)營的兩百五十多家子公司組成，分布于全球六十多個(gè)國家。該公司于1943 年公司上市前，創(chuàng)辦人將使命與核心價(jià)值明確地陳述在「公司信條」（Our Credo）中，開宗明義便明示對所有利害關(guān)系人（stakeholders）的責(zé)任：「我們相信我們首先要對病患、醫(yī)師、護(hù)理師、父母，以及所有使用我們產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)責(zé)。在滿足他們需求的同時(shí)，我們所做的一切都必須是高品質(zhì)。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價(jià)格。
這個(gè)常被教科書引為典范的嬌生公司信條，在這家公司歷久不衰，不僅成為營運(yùn)的最高指導(dǎo)原則與組織文化，更在不同發(fā)展階段導(dǎo)引愿景的形塑與設(shè)定事業(yè)里程碑的目標(biāo)。正因?yàn)榻M織的使命與核心價(jià)值，本來就具有長遠(yuǎn)性與不須變動(dòng)的特性，因此，策略思維的啟動(dòng)便常仰賴愿景的演進(jìn)與改變，以此來產(chǎn)生新的期望目標(biāo)，而這便成為組織動(dòng)態(tài)發(fā)展的重要驅(qū)力。
盤點(diǎn)現(xiàn)狀與期望目標(biāo)間的差距
透過愿景建立了期望目標(biāo)，策略思維的第二步便是，分析現(xiàn)狀與期望目標(biāo)間，在資源結(jié)構(gòu)與能力上的差距。
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如圖所示，差距的大小是由現(xiàn)狀與期望目標(biāo)兩者的內(nèi)容所決定；當(dāng)兩者差距愈大，便代表后續(xù)愈需要采取迥異于目前的做法，畢竟「舊的道路，到不了新的出口」，也就是說，組織需要采取策略性的作為，而這也會(huì)對現(xiàn)行組織的執(zhí)行能力產(chǎn)生不小的挑戰(zhàn)。實(shí)務(wù)上，多數(shù)決策者常會(huì)因?yàn)榭紤]到執(zhí)行的可行性，往往就「自動(dòng)限縮」對愿景的想像與期望目標(biāo)的設(shè)定；一旦目標(biāo)與現(xiàn)狀間差距變小，后續(xù)的規(guī)劃就失去策略意義了。
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那究竟期望目標(biāo)該設(shè)得多高遠(yuǎn)才正確？當(dāng)然，這跟你要進(jìn)行的規(guī)劃期程是有關(guān)系的；愈是長程規(guī)劃，愿景與目標(biāo)便愈高遠(yuǎn)。如果不是要追求有別于現(xiàn)狀的目標(biāo)，卻要進(jìn)行策略規(guī)劃，顯然是太沉重的任務(wù)了。因此，我們常說「現(xiàn)狀優(yōu)化不是策略」（Do-better is not a strategy!），便是基于這個(gè)概念所生的。反觀，決策者若真具有策略思維，表示他敢于建立長遠(yuǎn)、創(chuàng)新、須質(zhì)變的愿景與目標(biāo)，同時(shí)，還有能力帶動(dòng)組織、匯集資源、執(zhí)行以達(dá)成目標(biāo)，這正是高階經(jīng)理人必備的能力要件。
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當(dāng)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)邁入數(shù)位時(shí)代，未來的競局絕非延伸過去的成功方程式就可勝出；企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，真的愈來愈需要有策略思維與能力的領(lǐng)導(dǎo)人。例如：對一家百分百實(shí)體的便利商店體系來說，能否在線上也提供無所不在的便利服務(wù)，將是競爭成敗的關(guān)鍵；對一家內(nèi)容媒體商而言，能否在愈來愈難以直接靠內(nèi)容變現(xiàn)的閱聽環(huán)境下，發(fā)展創(chuàng)新的內(nèi)容延伸或顧客加值服務(wù)，更將是決定存活的關(guān)鍵。
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同樣地，即使是已經(jīng)成功立足全球供應(yīng)鏈的科技制造業(yè)，當(dāng)面臨硬體制造市場更加紅海，制造資產(chǎn)的獲利報(bào)酬率漸低，也需要思考如何能夠發(fā)展較高附加價(jià)值的垂直市場需求，從硬體制造商轉(zhuǎn)型到軟硬整合的系統(tǒng)（system）、整合服務(wù)（service）或解決方案（solution）的供應(yīng)商，這肯定將是決定它價(jià)值能否成長的關(guān)鍵。
發(fā)展關(guān)鍵路徑
確立了期望目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距后，策略思維的第三個(gè)要素便在于，尋找從現(xiàn)狀能夠到達(dá)期望目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。
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這里的關(guān)鍵路徑是個(gè)簡化的概念，尤其當(dāng)期望的目標(biāo)迥異于現(xiàn)狀，需要產(chǎn)生現(xiàn)狀的質(zhì)變時(shí)，恐非一兩條路徑可以達(dá)陣，而是需要更多針對特定問題脈絡(luò)的系統(tǒng)性分析，以及審慎可行的決策選擇，加上適當(dāng)?shù)馁Y源配置，甚至執(zhí)行后的快速反饋調(diào)整，才能讓組織從現(xiàn)狀到達(dá)期望目標(biāo)；這需要更多策略規(guī)劃邏輯與整合三個(gè)元素（愿景、差距與路徑），便構(gòu)成策略規(guī)劃的本質(zhì)，若能成為參與規(guī)劃同仁的共同概念與語言，定將有助于規(guī)劃過程的溝通。?
名人檔案×李吉仁 臺(tái)大名譽(yù)教授
高校國際企業(yè)學(xué)系名譽(yù)教授，從事策略與經(jīng)營管理的研究、教學(xué)與產(chǎn)業(yè)諮詢服務(wù)近三十年，曾任高校管理學(xué)院教學(xué)與資源發(fā)展副院長、EMBA執(zhí)行長、創(chuàng)創(chuàng)學(xué)程與創(chuàng)創(chuàng)中心主任。推動(dòng)以學(xué)習(xí)者為中心的個(gè)案教學(xué)、管理個(gè)案開發(fā)與專題式行動(dòng)學(xué)習(xí)，不遺余力。
好書推薦
《轉(zhuǎn)型再成長》
作者：李吉仁
出版社：天下雜志出版社
本書綜整重要策略研究的洞見，結(jié)合企業(yè)個(gè)案研究與參與轉(zhuǎn)型的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，歸納轉(zhuǎn)型再成長的整合架構(gòu)，分別提出導(dǎo)引發(fā)展架構(gòu)與實(shí)踐訣竅，輔以模擬決策個(gè)案的刻意練習(xí)，期能有助于提升轉(zhuǎn)型再成長的效能。
