管理大師查爾斯?漢迪（Charles Handy）擔(dān)任過殼牌石油公司經(jīng)理人，返回校園進(jìn)修后，進(jìn)入學(xué)界創(chuàng)辦倫敦商學(xué)院，隨后又脫離組織，成為自由工作者。以下精選他扎根職場多年的體悟，提供你受用一生的職場反思。?

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有個(gè)知名管弦樂團(tuán)曾經(jīng)請(qǐng)我協(xié)助規(guī)劃成長。我感到很困惑。樂團(tuán)中各種樂器的演奏家似乎已然齊備，何需更多小提琴家或長號(hào)手呢？“不是！不是！”他們解釋：“我們不想變得更大，我們想變得更好，擴(kuò)大我們的觀眾群、演奏曲目和巡回演出，另外也很重要的是，提高我們的收入?！?/span>?

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他們追求的成長是更好，而不是更大

我早該明白這點(diǎn)，因?yàn)檫@些年來我發(fā)現(xiàn)，最有趣的共事經(jīng)驗(yàn)往往來自于不想再擴(kuò)張成長的組織，包括許多學(xué)校、醫(yī)院、球隊(duì)、俱樂部，甚至家族；一旦達(dá)到最適規(guī)模，再增添分毫對(duì)他們而言都沒有意義，甚至有害。

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對(duì)這些組織而言，成長的關(guān)鍵不是更大，而是更好。當(dāng)然如此一來必然會(huì)有人問，在哪方面更好呢？于是又回到幾個(gè)尚未解答的問題：為什么要更好？在哪方面更好？對(duì)誰而言更好？

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許多由家族經(jīng)營的中堅(jiān)企業(yè)（Mittelstand）也力圖追求更好，而不是更大。這些家族擁有的中小企業(yè)大半從事制造業(yè)，是經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。他們不輕易負(fù)債，注重長期投資，刻意避開股市。

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這些中堅(jiān)企業(yè)在許多利基產(chǎn)品市場上，都是龍頭老大，他們的目標(biāo)是把一件事做到極致。為了求生存，他們必須投資于優(yōu)質(zhì)工藝和研究。這些企業(yè)通常坐落于小鄉(xiāng)村，雇傭數(shù)百名員工，而非擁有數(shù)千人力。

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他們是以人為本的企業(yè)，充分理解員工的重要性，很重視員工的福祉和訓(xùn)練。他們重視工作甚于獲利，但利潤自然隨之而至，而他們會(huì)把大部分利潤用于再投資。

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一位家族事業(yè)成員曾告訴我：“在這個(gè)家族里，你不可能發(fā)財(cái)；賺的錢全部都會(huì)回到企業(yè)。”要是有更多這樣的企業(yè)就好了。相反的，上市公司在股東驅(qū)策下，往往假定更大必然更好，但問題是：“對(duì)誰來說更好呢？”

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在顧客眼中，企業(yè)規(guī)模太大，可能變得沉悶乏味。假如不管到哪個(gè)購物商場，都看到相同的咖啡廳、餐館、超市和服裝店，每個(gè)人都穿相同的衣服，吃相同的食物，反而會(huì)渴望不同的變化。?

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更大不見得能帶來更多財(cái)富

最后企業(yè)可能變得過于大而無當(dāng)，例如麥當(dāng)勞和樂購（Tesco）都訝異的發(fā)現(xiàn)，公司銷售額在二O一四年慘跌。更大不見得能帶來更多財(cái)富。

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關(guān)于企業(yè)收購的研究一再顯示，在大多數(shù)收購案中，收購都沒有為買方股東創(chuàng)造更多價(jià)值，卻會(huì)提高員工流動(dòng)率和總雇傭人數(shù)；雖然因此擴(kuò)大組織高層的權(quán)力和威望，但也相對(duì)削減基層員工的影響力和重要性，基層員工如今得在更大的機(jī)器里當(dāng)更小的螺絲釘。

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當(dāng)然，有些并購案理由充分：為了捍衛(wèi)既有市場或打入新市場；為了創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模，或合理化生產(chǎn)、配銷流程，因?yàn)閮杉夜竞喜⒑蟮漠a(chǎn)銷成本通常都低于一家公司單打獨(dú)斗。

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但是通常到了某個(gè)閾值，更大會(huì)變成太大，雖然不那么顯而易見，但經(jīng)濟(jì)規(guī)模會(huì)帶來心理和社會(huì)層面的損害，組織因?yàn)橐?guī)模過大，而變得難以有效管理。

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出自：《第二曲線：社會(huì)再造的新思維》／天下文化出版社?