現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?杜拉克先生的一句名言：「管理是把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情?！乖谝咔槠陂g，顯然團隊管理面臨的挑戰(zhàn)是：同仁在家辦公，你看不見摸不著，恐怕這個時候我們的管理方式應(yīng)該轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)—「清楚的目標(biāo)與適當(dāng)?shù)姆艡?quán)和授權(quán)?！?/span>

從激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的六大拼圖來談如何從管理到領(lǐng)導(dǎo)？

第一塊拼圖：知行合一，贏得信任

在疫情下企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什麼？是未來生存策略嗎？還是如何開源節(jié)流？在這期間從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是什麼？以及如何贏得部屬的追隨和信任。 

激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的第一塊拼圖，首先解決領(lǐng)導(dǎo)者贏得信任的問題。這必須做到—「以身作則、知行合一」。讓自己值得信任、值得追隨。

比如：宣傳開源節(jié)流，就必須減少拜訪顧客；想節(jié)約成本，得先做開源節(jié)流的范例。

如果領(lǐng)導(dǎo)者的「說和做」相違背，又怎麼能指望團隊對領(lǐng)導(dǎo)者有信心，來追隨呢？

第二塊拼圖：共啟愿景，講故事、擅拆分

愿景是未來我們期望達到的極致目標(biāo)。在危機和困難的情況下，團隊最缺什麼？缺信心。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者得會講故事，當(dāng)然不是編造出來的故事，而是有規(guī)律性的故事。向大家說一個中國航天事業(yè)的案例。載人航天空間站這個愿景，怎樣讓大家能夠看得見摸得著呢？我們有四部曲。

第一步）打得上去，收得回來。這是指先造一個火箭，這個火箭發(fā)得上去，收得回來。

第二步）把猴子送上天，然后把猴子收回來。

第三步）把人能送上去，再把人收回來。

第四步）把人送到天上，在天上待一段時間，比如：半年，然后還能安全地返回。

這樣，載人航天空間站愿景目標(biāo)被拆分成了四個階段性的目標(biāo)。這個路徑很清晰，人們做起來就會更容易了，就會更愿意相信能成功了。

我們需要傳遞的是一種規(guī)律，一種信心，這時人們會更愿意相信愿景能成功。

第三塊拼圖：鼓勵變革創(chuàng)新，重新定義失敗

第三個拼圖叫做變革、創(chuàng)新。

做企業(yè)要追求變革創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新不升級的話，是沒辦法生存下去的。領(lǐng)導(dǎo)變革，是當(dāng)下特別重要的領(lǐng)導(dǎo)力切入點，主要是你如何鼓勵團隊從舒適區(qū)走向挑戰(zhàn)區(qū)，你怎麼鼓勵團隊愿意嘗試一些過去沒有做過的事情。 

這就涉及到失敗的話題，因為你得容許團隊在摸索過程中出現(xiàn)失敗。當(dāng)然這對企業(yè)來講不大容易處理，寬容失敗講起來容易，但這背后得承擔(dān)風(fēng)險。

如何應(yīng)對變革創(chuàng)新的失敗，我給大家一個工具和方法就是要「重新定義失敗」。第一，什麼樣的失敗是允許、鼓勵的。第二，什麼樣的失敗是不允許、不鼓勵的？比如：我們不鼓勵、不允許因粗心大意、沒有計劃而導(dǎo)致的失敗。鼓勵那些探索嘗試新技術(shù)、新方法、新方式的失敗。

重新定義失敗，把失敗進行分類是特別重要的一件事，既要鼓勵探索，又不能籠統(tǒng)地說寬容失敗，兩個極端都是錯誤的。

第四塊拼圖：激發(fā)、賦能，沒有無欲無求的人

做企業(yè)不是做慈善，你怎麼驅(qū)動團隊更好地實現(xiàn)目標(biāo)？要「賦能」。

賦能包括兩部分：第一，當(dāng)團隊意愿不足時，你怎麼把它激發(fā)出來；第二，當(dāng)團隊能力不足時，你怎麼解決能力問題？

1. 當(dāng)團隊成員意愿不足時，您怎麼辦？

加薪嗎？事實上花錢不能解決人的激勵性問題。統(tǒng)計結(jié)果顯示，大多數(shù)人漲工資以后都維持不了幾天。也就是說，年初漲的工資，和他當(dāng)下工作是否有積極性，沒有必然的關(guān)系。

并非說錢不重要，但錢不能完全解決問題。解決同仁的意愿問題，必須回到需求的層面。這個同仁到底有什麼需求？只有找到他的真實需求，才能激發(fā)一個人的意愿。人性有哪些需求？可以從「馬斯洛需求層次理論」學(xué)說中發(fā)掘。

你得懂得去挖掘同仁「冰山」下面的需求，找到那個點。套用阿基米德的一句名言，「給我一個支點，我就能舉起地球?！拐业侥莻€點，同仁也許就能激發(fā)士氣起來。

2. 當(dāng)團隊和部屬能力不足時，您怎麼辦？

有人說「培訓(xùn)」是好方法，但培訓(xùn)需要時間。如果當(dāng)下您還沒有時間培養(yǎng)同仁能力，又必須讓同仁立即上手該怎麼辦？

講一個案例，我在賓士、奧迪和寶馬BMW的工廠生產(chǎn)線上，都發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：沒有老工人，都是年輕的孩子。這些年輕人是哪來的？不是清華大學(xué)汽車系畢業(yè)的，他們是這些主機廠自己的技術(shù)學(xué)校培養(yǎng)出來的。

為什麼在這些制造著世界上最復(fù)雜汽車的生產(chǎn)線上，工作的是一些技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生？之所以他們能夠勝任，是因為這個崗位的工作被設(shè)計得非常簡單。設(shè)計這些裝配線的人是博士，但生產(chǎn)線操作的工人技校畢業(yè)就可以了。

這個案例的啟發(fā)是：解決能力問題有兩個方向，第一個方向是傳統(tǒng)的培養(yǎng)、培訓(xùn)，提升同仁的素質(zhì)和能力。另外一個則是反其道而行之，透過范本化、流程化降低工作對同仁能力素質(zhì)的要求。解決同仁能力問題，這兩個方向需要同時并行。

第五塊拼圖：激勵人心，擅表揚會批評

第五塊拼圖叫做激勵人心。疫情之下，許多企業(yè)的顧客數(shù)與業(yè)績量相較之下減少許多，以至于獎金也縮水，總之，在有限的物質(zhì)激勵情況下，更得加強非物質(zhì)激勵。

如何激勵人心？越是在疫情情況下，越要加強批評和表揚。企業(yè)里有三種情況：第一表揚多過批評，第二批評多過表揚，第三是既沒批評也沒表揚。這三種情況里，最好的是哪種情況？是第一種——「表揚多過批評」。而第三種情況效果是最差的，因為沒批評沒表揚，就是沒有回饋。

所以，從激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的角度，得多點表揚，并且絕不能出現(xiàn)第三種情況。除此以外，也建議無論壓力多大，在團隊面前也盡量微笑一點，調(diào)侃一點，幽默一點，這也是當(dāng)下激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。

第六塊拼圖：戰(zhàn)略取舍，留住核心人才和顧客

激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的第六塊拼圖，叫做決策定位。這屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是取舍。面對疫情中的虧損，領(lǐng)導(dǎo)者必然面臨選擇和放棄的挑戰(zhàn)：「你的企業(yè)還要不要下去？你的選擇是停損，還是做百年老店？」、「你為什麼要做這家企業(yè)？你的愿景，你的使命，你的價值觀是什麼？」選擇到這一層，在當(dāng)下是賺錢還是賠錢，就不那麼糾結(jié)了，內(nèi)心就會比較強大。

在疫情下，很多問題的處理都面臨取舍的挑戰(zhàn)。如何處理顧客、股東、同仁的相互關(guān)系，把誰排在第一位？大多數(shù)企業(yè)都是以顧客為中心，顧客排在第一。 領(lǐng)導(dǎo)得去觀察團隊成員中，哪些人屬于核心人才，怎麼把他們留下來，以待東山再起。這就是戰(zhàn)略決策。從顧客的角度也一樣，您不可能留住所有的顧客，但是要留住核心顧客。

總之，越是在困難的情況下，我們越需要把管理方式從管理轉(zhuǎn)型到領(lǐng)導(dǎo)——多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理，因為管控也管不了，必須得采取新的方式，給予更多的激勵。

本文略有刪減，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號「中外管理雜志」